Bild av Justin Baeder på FlickR under licens CC BY 2.0 http://bit.ly/2so62ld

ROI, Return on Investment – kanske ett av näringslivets två heligaste uttryck. (det andra är väl ”värdestegring på aktiekapitalet”). Investerade pengar ska ge mer tillbaka i lönsamhet än de skulle gjort på börsen eller på banken. Visst låter det enkelt och lätt att räkna ut?

Ibland är det kanske enkelt, men ofta inte i min erfarenhet – som ligger mest inom områden där människor spelar en stor roll i kalkylen, ofta företagsinternt. Gäller det applikationer och webblösningar för extern användning brukar man oftast kunna titta på försäljning, reklamintäkter eller andra saker som kan mätas i pengar. Så långt ganska ok.

Men när vi börjar tala om applikationer och webblösningar för internt bruk, hur ofta kan vi då mäta intäkter? Snarare är det fråga om att mäta besparingar, ofta i sparad tid för medarbetare eller i att kunna spara bort medarbetare (vilket jag gärna inte vill bidra till). Och, vad många missar, värdet för företaget av medarbetarnas sparade tid avgörs av vad den används till i stället. Om den används till rökpauser eller Facebookande blir det inte mycket ROI. (Ännu ett bra argument för att arbeta med medarbetarengagemang förresten, eftersom mer engagerade medarbetare är mer benägna att använda tiden till något värdefullt).

 

Värdet ligger i förändrat beteende, inte i programvaran

När vi talar om användarintensiva IT-system är det nästan alltid så att vi människor gör arbetet medan systemen ska hjälpa oss eller styra vårt sätt att utföra arbetet i någon önskad riktning. Det är inte systemen som ska generera avkastning på investeringen, det är i vårt ändrade arbetssätt som avkastningen uppkommer….förhoppningsvis.

 

Användarintensiva IT-system ger inte ROI, de ger ROU, Return on Usage.

 

Är det inte då märkligt att så många system och gränssnitt utvecklas med löjligt lite hänsyn till dem som är tänkta att använda dem? Hur ofta känner du att de arbetsverktyg du får i jobbdatorn är enkla att använda? Är anpassade till dina förhållanden och arbetsuppgifter? Eller du kanske skulle vara mycket mer hjälpt av att ha dem i din smartphone istället för i din jobbdator för den delen? Att det känns som att de verktyg din arbetsgivare förser dig med verkligen visar att ni medarbetare är företagets viktigaste resurs? Att de återspeglar det engagemang och den arbetsinsats som förväntas av dig? Nej, Out-of-the-Box blir ofta ”Get it out of my way!

Så länge de redskap vi får att använda upplevs som att de snarare stjälper oss än hjälper oss, att de är påtvingade inte eftertraktade….så kommer vi att försöka runda dem eller använda dem så lite vi bara kan. Tji ROI.

Detta är bakgrunden till att vi i Brightsider valt att arbeta med Effektskapande Medel, som vi kallar det, och Den Personliga Arbetsplatsen. Vår mission är att styra upphandlingsunderlag efter behoven och verkligheten för dem som kommer att använda dem och hela tiden med det önskade beteendet som målet för ögonen. Vi talar hellre om behovsanalys än om kravanalys. Om användarkontext och digital mognad, och om hur verktygen ska hjälpa medarbetarna att göra bästa möjliga arbete med minsta möjliga ansträngning. Och tycka det är kul och engagerande dessutom. Om t.ex. ledningen vill ha prydliga och jämförbara rapporter från ERP-systemet, får den faktiskt se till att det blir enkelt för medarbetarna att mata in uppgifterna. Att anpassa systemet efter arbetssituationen och användarna. Dessutom balanseras investeringen i anpassning av minskade investeringar i utbildning, kommunikation och annat förändringsarbete.

 

Det är dags att anpassa systemen efter människorna som använder dem, inte tvärt om. Inte bara för användarnas skull, utan för företagets och lönsamhetens.

Bild av i. yunmai på Unsplash

”Organisationers resultat förbättras lika mycket av att vi mäter dem som vi går ner i vikt av att bara ställa oss på vågen”, som en smart bekant till min vän Johan Book har sagt, ungefär.

Visst är det superviktigt att vi vet var vi är så vi kan mäta om vi närmar oss målet och hur fort det går. Men fortfarande är det det faktum att vi går, springer, cyklar eller vad vi nu gör som för oss närmare målet, inte mätandet i sig.

Hur mycket är det då värt att företag trycker resultatmål neråt i organisationspyramiden, gärna urskiljningslöst? Hur motiverande är det att få som mål att öka försäljningen med x%, marginalen med y%, lageromsättningen med z%, minska personalomsättningen med t%, öka kompetensen (med vadå för mått?), kundnöjdheten, medarbetarengagemanget? Det viktiga är ju hur detta ska åstadkommas! Hur ofta diskuteras det på avdelnings- eller individnivå? Anpassat till vad avdelningen eller individen sysslar med och har för förutsättningar?

För att målstyrningen ska bli meningsfull och motiverande behöver det tillkomma ett antal faktorer:

  1. Börja med att anpassa resultatmålen till den aktuella delen av verksamheten. På vilket sett kan du eller avdelningen bidra till att nå de övergripande målen?
  2. Komplettera resultatmålen med prestations-/processmål – Just hur ska du/ni göra för att uppnå dem?
  3. Komplettera sedan med läromål – Hur behöver du/ni utvecklas för att kunna nå målen
  4. Inte för många mål! Det bara distraherar.
  5. Följ upp! Ofta. Konstruktivt, inte dömande. Utvärdera/omvärdera ”HUR:et”.
  6. Formulera mål som stödjer medarbetarnas motivation. Mål som stärker deras känsla av kompetens, av tillhörighet och av autonomi. (en stor del av känslan av autonomi ligger nog just i delaktigheten i målformuleringen)
  7. Historiskt sett har man ofta inkluderat vissa lite mer ”fluffiga” mål på översta nivån som att ”samarbeta bättre”, ”arbeta mer agilt”, ”kompetensutveckla” men bara fördelat de mer lättmätta resultatmålen neråt i organisationen. Då reduceras automatiskt de icke distribuerade målen till interna marknadsföringskampanjer utan förankring i den dagliga verksamheten.
  8. Och, kanske det mest revolutionerande, frikoppla helst målen från lön och befordran. Det viktiga med målen är att de nås. Detta sätt att arbeta leder i sig själv till så mycket bättre kännedom om medarbetarna att chefer får bra underlag för både lönesättning och befordran bara därigenom.

Om ni arbetar med OKR-metodik kan man mycket väl tänka att #1 kan vara O’et och #2 och #3 kan vara ett eller flera KR.

En oväntad referens i sammanhanget är Scott Adams, skaparen av Dilbert. Jag hörde honom tala vid en konferens för flera år sedan, om vikten av att i vissa sammanhang inte sätta mål utan i stället fokusera på att ändra beteenden. Vissa mål, som att gå ner till x kilo, springa ett lopp på en viss tid och liknande, lämnar gärna ett tomrum efter sig när man väl uppnått dem. Då blir det lätt att kilona börjar komma tillbaka eller att man återgår till att vara en soffpotatis. Nej, sade Scott Adams, då är det bättre att ändra sina vanor. I stället för att sikta på en idealvikt så ta en potatis mindre på tallriken, skippa godiset eller läsken (hellre ”och läsken” förresten). I stället för att sikta på det där loppet, byt hissen mot trapporna, bilen mot cykeln eller kvällsbiran framför skärmen mot en kvällspromenad. Då får du resultat som varar.

Hur översätter vi det till arbetslivet? Vilka resultatmål borde omvandlas till prestationsmål eller processmål? (för det är ju så vi kan översätta Scott Adams ”ändrade vanor” till arbetslivet.)

 

A team of three children charge a poised Sumo wrestler during a children’s Sumo demonstration between bouts during the Grand Sumo Tournament at the Ryogoku Kokugikan Sumo Hall in Tokyo, Feb. 10, 2013. Thanks to the Yokota Air Base’s Information, Tickets and Travel office, Yokota Airmen had the unique opportunity to experience Sumo first-hand. (U.S. Air Force photo by Capt. Raymond Geoffroy)

U.S. Air Force bild av Capt. Raymond Geoffroy

Ojämna förhållanden fungerar sällan bra i längden.  (Åtminstone inte för båda parter.) En gammal sanning som gäller i personliga förhållanden, mellan länder och… på arbetsmarknaden.

Arbetsgivare beklagar sig över att de årliga medarbetarundersökningarna visar på dåligt engagemang. Duh! Vad tror de egentligen när de frågar oss en gång om året vad vi tycker, väntar i månader med att redovisa omsorgsfullt utvalda resultat och däremellan – ingenting!?

Varför förväntar sig arbetsgivare att vi medarbetare ska vara emotionellt engagerade i vår arbetsgivare när alltför många av dem bara är rationellt engagerade i oss – om ens det?

Se arbetsgivaren som en distributionskanal för dig i stället

När jag, som konsult, började fundera på dessa saker för något tjugotal år sedan kom jag fram till att det kändes betydligt sundare och mer konstruktivt att tänka på min dåvarande arbetsgivare som en distributionskanal för mig, min kompetens och kapacitet. Skillnaden var inte på utsidan utan på insidan, i mitt mindset. Men där var den slående.

    • Uppdragsgivarna var mina kunder och mitt fokus var helt på att skapa värde för dem, både på kort och lång sikt.
    • Samtidigt måste jag se till att min distributionskanal ”exponerade mig rätt på hyllan”. Därför fick jag arbeta med personlig branding internt så att ”kanalen” visste vad jag gick för, för vilka uppdrag och uppdragsgivare jag passade och presenterade mig för dem.
    • Det blev en personlig angelägenhet att hela hålla mig på framkant kunskapsmässigt för att bevara mitt värde för uppdragsgivarna.
    • Samtidigt stärktes min integritet i det att jag inte kunde låta mitt personliga varumärke fläckas av att leverera fel eller undermålig kvalitet.
    • Jag slutade bekymra mig för anställningstrygghet utan arbetade i stället för ”sysselsättningstrygghet”. Att byta distributionskanal känns inte lika omvälvande eller riskabelt som att byta arbetsgivare.
    • Jag tror faktiskt att det gjorde mig till en idealisk medarbetare. Jag uppvisade alla de beteenden som önskades. Att jag gjorde det för min egen skull och inte för arbetsgivarens var mindre viktigt.

Arbetsköpare och arbetssäljare?

Jag förstår att tankesättet kring arbetsgivaren som en distributionskanal för personen passar bäst för konsulter. Lyckligtvis finns det en tankemodell som jag tror kan vara av värde även för andra; att byta från att tänka arbetsgivare och arbetstagare mot arbetsköpare och arbetssäljare. Visst låter -givare och -tagare väldigt mycket som att vi ska vara ohyggligt tacksamma för att någon, i sin nåd, låter oss arbeta för dem? Men att vi säljer vår tid och kapacitet till en organisation som köper den känns väl lite mer balanserat?

Vad tycker du? Har du hellre en arbetsköpare eller distributionskanal? Eller en arbetsgivare?