Skugg-IT (shadow IT) har i flera år varit ett av IT-chefernas stora orosmoln. (alltså att medarbetarna tankar hem program från nätet som de använder i stället för eller som komplement till de som arbetsgivaren tillhandahåller)

 

Lika gott åt dem!

 

 

Vad är skugg-IT egentligen ett tecken på?

Jo, att de befintliga verktygen inte duger för att medarbetarna ska kunna göra sitt arbete ordentligt! Att de verktyg arbetsgivarna sätter i medarbetarnas händer (eller snarare i deras apparater) antingen inte gör jobbet ordentligt, är för svåranvända, inte anpassade efter användningsssituationen eller på annat inte räcker till.

Shadow-IT är inte ett problem. Det är ett symtom på ett problem – otillräckliga verktyg och trögrörliga IT-avdelningar. Givetvis skapar användningen av oauktoriserade mjukvaror problem för arbetsgivare:

  • Risk för att programmen innehåller skadlig kod
  • Risk för att företagshemligheter läcker eller lagras bortom organisationens kontroll
  • Fragmentering av den samlade kunskapen och erfarenheten (som de flesta organisationer ändå underutnyttjar, men ändå)
  • Svårt till omöjligt att efterleva GDPR som ju är organisationernas ansvar (med risk för dryga böter)

Men de som använder oauktoriserade lösningar är ju driftiga, engagerade men frustrerade medarbetare som ser att det finns så mycket bättre, effektivare, enklare eller effektskapande sätt för dem att få sitt arbete gjort, och gjort bra, än de sätt som deras arbetsgivare erbjuder. Och som tar tag i problemet. Alltså precis sådana medarbetare vi egentligen vill ha: Engagerade, målinriktade och med driv. Synd bara att de måste runda organisationens IT för att kunna leva ut sitt engagemang, nå sina mål och få utlopp för sitt driv.

 

Alltså, brutalt formulerat: Skugg-IT är ett symtom på att organisationen inte bryr sig tillräckligt mycket om sina medarbetare för att ge dem bästa möjliga förutsättningar att lyckas i arbetet

 

Därför (bland annat) har vi på Brightsider valt att inkludera Effektskapande Medel som en del av vår portfölj av tjänster. Att hjälpa företag att se till att de verktyg de erbjuder medarbetarna verkligen är till hjälp och är anpassade till arbetssituationen hos de olika medarbetarna.

 

Hur ser du på skugg-IT? Eller på hur lämpade arbetsredskapen i din dator, platta eller smartphone är för att du ska kunna utföra ditt arbete på bästa sätt?

 

Under mina mer än tio år inom internt onlinesamarbete har jag gång på gång förundrats över hur många som faktiskt verkar tro att bara man introducerar något standardverktyg så börjar medarbetarna samarbeta kors och tvärs.

Få, om någon, har lyckats med den metoden. “Pay and pray” som vi brukade kalla den.

Vilken större organisation har inte beklagat sig över bristande kommunikation och samarbete medarbetarna emellan? Särskilt över gränser, både geografiska och organisatoriska. Brist på samarbete som leder till dubbelarbete, samordningsproblem, annan ineffektivitet och motstridiga tolkningar av både mål och strategi.

Men att då bara skaffa ett verktyg och implementera det utan anpassning och utan att arbeta med organisationen är som att sätta plåster på en bruten arm.

Är medarbetarna bara tillräckligt motiverade och företagskulturen uppmuntrande kommer de att samarbeta om de så bara har penna och papper. De får visserligen anstränga sig mycket mer, men de kommer i alla fall att försöka.

Ju vidare krets och ju transparentare samarbete, desto större betydelse får kulturen och ledarskapet för om det ska hända eller ej. Att samarbeta inom befintliga team och avdelningar är basnivån (även om inte ens det alltid fungerar). Samarbete inom team brukar vara fokuserat på effektivitet. Att inte slösa tid och resurser. Medan samarbete bortom teamet ger helt andra effekter i form av inspiration, innovation, tydlighet, förståelse för den egna rollen och bättre reaktionsförmåga. Detta har jag redan behandlat i Samarbete är inte samma sak

Hjälp! Har någon mött samma utmaning tidigare?

Ett av paradexemplen för öppet samarbete över hela organisationen är möjligheten att be om hjälp när man kört fast. Tänk att kunna fråga, precis som på Facebook eller Twitter, “Jag har kört fast på en utmaning och undrar om någon annan har något bra knep att dela med sig av?”. Med rätt verktyg skulle ju vem som helst kunna höja armen och dela med sig av sin erfarenhet så att du får hjälp att lösa ditt problem mycket snabbare och bättre än om du skulle prova dig fram eller “ringa en vän”. Eller – ännu bättre – så har den där okända kollegan redan delat med sig av sin erfarenhet online på ett sätt som gör det lätt för dig att söka och hitta erfarenheten utan att ens behöva besvära dem, t.ex. i en blogg, ett forum, en sökbar konversation eller på en webbsida.

Men, tänk en gång till. Tänk på vad som krävs för att exemplet ska fungera, förutom en bra teknisk lösning:

  1. En förstående kultur där du inte behöver bekymras av att visa att du behöver hjälp
  2. En hjälpsam kultur där kolleger är beredda att dela med sig av både kunskap och tid för att hjälpa en okänd kollega i knipa
  3. Att inte de eller deras chef påverkas negativt av att de hjälper till bortom avdelningen
  4. Och att ni båda förstår att möjligheten finns och klarar av att använda verktygen som hjälper er att samarbeta

Organisationskultur

1 & 2 är båda frågor om organisationskultur. De speglar ledningens attityd och agerande, nu och tidigare. För att dessa båda ska förändras krävs att ledningen både kommunicerar värderingarna men, än viktigare, visar i handling vad de går ut på.

Målstyrning

Punkt 3 beror av hur organisationen sätter, distribuerar och mäter mål. Alltför många distribuerar bara resultatmål neråt i organisationen, men inte mer “mjuka” övergripande mål, som att förbättra kommunikation, samarbete eller erfarenhetsdelning. Eller andra bevis för att talet om medarbetarna som organisationens viktigaste resurs var just bara det – tal, men inget mer. Ofta talar man om tjusiga mål, men mäter bara försäljningssiffror, kostnader, resultat och liknande. Dessutom nedbrutet per avdelning och kvartal. I en sådan situation blir det ju uppenbart vilka mål man arbetar för, de man mäts på. Särskilt om man har variabel lön. De som talas om men inte mäts, de faller snabbt bort. Så att hjälpa kolleger utanför avdelningen blir ett slöseri med tid och energi, hur mycket det än hjälper organisationen. Det hjälper ju inte avdelningen att nå sina mål (och därmed inte chefen att nå sina).

Anpassning till användarnas behov

Den sista punkten är dels en fråga om förändringsledning i allmänhet och utbildning i synnerhet, men ännu mer en fråga om att anpassa verktygen så att de passar medarbetarnas vardag, digitala mognad och de sammanhang de behövs. De måste göras till en del av “hur jobbet görs”, inte något utöver “det egentliga arbetet”.

Hur är dina erfarenheter av samarbete online? Av samarbetskultur och av målstyrning som stödjer samarbete och hjälpsamhet?

Vuxen Utveckling, om Kristian Stålne i Sydsvenska Dagbladet 2019-10-15

Sydsvenska Dagbladet idag hade ett hoppingivande uppslag. (tyvärr bakom prenumerantvägg)

Länge har det talats om livslångt lärande, och det borde ju vara ganska uppenbart att med allt fler som lever allt längre kommer även våra arbetsliv att bli allt längre. I kombination med den allt snabbare utvecklingen av teknik och samhälle, och all kunskap som skapas i allt snabbare tempo så blir det där med livslångt lärande en självklarhet. Eller borde vara för de flesta av oss, i alla fall.

Men med ny kunskap blir vi tyvärr inte nödvändigtvis varken visare eller mognare. Därför blev jag väldigt glad när artikeln om Kristian Stålne talade om hur vi kan utvecklas långt efter att vi blivit vuxna, ja faktiskt hela livet. Visserligen citerar inte artikeln vetenskapliga rön, men de finns förhoppningsvis i boken han skrivit. Fram tills dess får jag väl tycka att det vore kul om det stämmer, för jag har svårt att förlikas vid tanken att behöva stagnera.

Tyvärr är det ofta jobbiga tider som utlöser och kännetecknar övergångar mellan stadier. “Främsta källan till personlig utveckling är när det inte går som man tänkt sig.” “Kriser som separation och sjukdom får oss också att växa…” Men vi kan också hjälpa mognaden på traven: “Vill du uppgradera dig mentalt är Kristian Strålnes råd att utbilda dig, byta miljö, ha många informationskällor och ta dig an utmaningar.” Ja tack, gärna.

Vilket stadium känner du dig som?

  1. Opportunist – ser livet som en strid där det gäller att slå först
  2. Konformist – värnar om den sociala gemenskapen och ordningen
  3. Expertorienterad – värderar expertis och att ha rätt högre än gemenskapen
  4. Självbestämmande – utvecklar individen i samklang med samhället
  5. Självgranskande – kliver ur och granskar system och sig själv
  6. Strateg – stöder människor, system och kulturer i transformation

De flesta av oss vuxna sägs befinna oss på nivå 3 eller 4. Kan du identifiera någon vuxen på nivå 1? I artikeln nämns ett exempel.

 

Seth Godin at The 99 Percent Conference

Foto Jared Goralnick http://bit.ly/2MAqsP6 under licens CC BY-ND 2.0

Dagens blogginlägg av Seth Godin var lite extra tänkvärt “This is mediocre”.

Om hur de stora företagen, de stora butiks- och restaurangkedjornas strävan efter att leverera konsekvent, förutsägbar och ekonomiskt “optimal” (billig alltså) kvalitet på sina produkter och tjänster lyckas göra dem ospännande, medelmåttiga.

Som han skriver “Ordet exceptionell består till största delen av exception=undantag”

Vill vi ha varor och tjänster som är över medelmåttan får vi också vara beredda att betala för dem och ta risken att kanske gå på en och annan mina.

Om det är värt att göra, är det värt att göras bra.

 

Ordet konsult används ofta synonymt med inhyrd personal. Inte av mig. För mig är en konsult inte bara ett par extra händer, extra kapacitet. För mig är en konsult en extra hjärna, en specialist inom ett område där en uppdragsgivare har problem eller behöver men saknar erfarenhet. Som en telekomklient sade en gång när de tackade nej till en av mina mest erfarna telekomkolleger “Telekom kan vi bra själva. Vi behöver någon som kan sådant vi inte kan”. Trist för kollegan, tyckte jag, men en ovanligt erfaren och insiktsfull uppdragsgivare.

Så, en bra konsult är någon som löser uppdragsgivares problem? Nej, är mitt svar. Riktigt bra konsulter hjälper kunderna att lösa sina problem själva

Skillnaden ligger i genomförandet.

Varken problemen försvinner eller utmaningarna övervinns av att konsulterna levererar en tjusig rapport eller en massa slides. Problemen försvinner och utmaningarna övervinns av att förslagen i rapporten genomförs. Och sannolikheten för det ökar dramatiskt av att rätt personer hos klienten aktivt tar del i att arbeta fram lösningen. Att de tar ägandeskap. Då genomförs förslagen. Då blir det förändring. Då blir det resultat. Ännu en rapport i en mapp på datorn är ingen betjänt av. Förutom konsultbolaget förstås.

Bild av Phichit Wongsunthi från Pixabay

Efter tio år som konsult i en världsomspännande konsultverksamhet med amerikansk kultur får jag knottror när jag hör medarbetare talas om som resurser. I mitt huvud får jag associationer till utbytbara daglönare, fattiga stackare med kepsen i hand, som ska vara innerligt tacksamma att någon låter dem göra rätt för sig i ett konsultuppdrag.

Mitt mål, under de åren, blev allt tydligare att de som bemannade projekt skulle fråga efter just mig, inte efter någon som mig. Intern personal branding, alltså.

Detta som förklaring varför jag inte trivs med beteckningen HR, Human Resources, på dem som ska driva på så att medarbetare vårdas och växer.

Ambitiösa HR-proffs talar idag om people, culture, talent management, employee experience och liknande buzzwords. Alltsammans låter som goda steg i rätt riktning. Vi på Brightsider, kollegerna på Hej Engagemang och många andra missionerar om att vi med hjälp av engagerande ledarskap, motiverande målstyrning plus användaranpassade verktyg och processer i samma anda ska lyfta medarbetarna till nya höjder av trivsel och prestation – alltså att de ska uppfylla och utveckla sin potential.

Då skulle det väl passa att byta beteckning från HR till HP, Human Potential?

  • Identifiera medarbetare med potential – intern eller externt.
  • Erbjud dem schysta och motiverande villkor.
  • Ge dem bästa möjliga start på nya arbetet.
  • Led dem på ett sådant sätt att de entusiasmeras att utnyttja och utveckla sin potential.
  • Sätt mål och utvärdera resultat på ett sådant sätt att de växer i samklang med organisationens behov.
  • Ge dem verktyg att arbeta med som hjälper dem att lyckas och att utnyttja sin kapacitet till det de är bäst på.
  • Ta hand om dem, håll deras låga vid liv och njut av resultatet.
  • Och när de slutar av någon anledning, ansträng er så ni skiljs som vänner och att deras erfarenhet och bidrag finns kvar för andra att bygga vidare på.

(Visst låter väl listan ganska uppenbar, men hur många medarbetare kan checka av att alla punkterna stämmer?)

Vad tycker du? Är det resurser vi vill ha på lönelistan? Eller engagerade medarbetare med driv och initiativ? Engagerade medarbetare som aktivt bidrar till lönsamhet och till att både företaget och kollegerna mår bra och utvecklas?

Den gamle folkskolläraren var säkert noga med språket (privat bild)

Äkta språknördar, som jag, irriterar sig inte bara på sär skrivningar (avsiktligt särskrivet, så klart) eller när folk inte kan skilja på de och dem. Vi irriterar oss också på anglicismer, alltså när engelskan sipprar in och tar över vårt språk. Ibland kan det bli riktigt smärtsamt när man arbetar i USA-ägda bolag som IBM, kan jag vittna om. Förresten undrar jag om inte särskrivningar delvis är någon sorts anglicism de med, eftersom engelskans normalbeteende är att dela på ord istället för att skriva samman (duger ”normalbeteende” som svensk motsvarighet till ”default”, förresten?). Inte blir det bättre om långvarig exponering för duktiga formgivare har framkallat överkänslighet för dubbla mellanslag, dålig typografi och Comic Sans.

Anglicismer är ju ofta hela uttryck, inte bara enskilda ord. Jag är väl knappast ensam om att rest ragg när någon avslutat en konversation med ”Ha en bra dag”, till exempel? Men plötsligt en dag slog det mig att det värsta med uttrycket inte var att det är en direktöversättning av ”Have a nice day”. Det värsta är ju den passiva tonen. Dagen har vi bara. Den blir vad den blir. Alldeles av sig själv, ungefär. Har du, som jag, läst och entusiasmerats av Steven Coveys ”De 7 goda vanorna” minns du förmodligen berättelserna om vikten av hur vi väljer att reagera på det som händer oss, inte bara att låta oss styras av reflexer, liksom tonvikten på att handla och inte bara låta saker hända. Budskapet är så anti-offerkofta som det bara kan bli.

Nej, jag vill inte helt passivt HA en bra dag. Jag vill GÖRA en bra dag!

Det kan vara genom att ta initiativ eller att ta tillvara på möjligheter. Stora, men oftast små.
Det kan vara genom att inte låta mig nedslås av andras dåliga humör eller brist på hänsyn eller hyfs
Det kan vara genom att inte sprida mitt eget dåliga humör eller bete mig illa mot andra
Och, inte minst, det kan vara att göra en dag bra även för någon annan än mig själv.

Tänk, så mycket trevligare, mer motiverande och produktivt allt skulle bli om vi alla inte bara nöjde oss med att passivt avnjuta våra egna bra dagar, utan ansträngde oss lite mer för att göra alla dagar lite bättre, för oss själva och för våra medmänniskor. Kanske kan vi vara lite mindre petiga med språket till och med, åtminstone så länge särskrivningar, felaktiga pronomen eller anglicismer inte leder till missförstånd eller fara. (Fast Comic Sans är fortfarande oursäktligt, förutom på dagis – kanske.)

Har du något favoritsätt att göra dagen lite bättre? För dig själv eller för någon annan? Dela gärna med dig i kommentarerna. Inspirera oss andra hur vi kan göra dagarna – och världen – lite bättre.

Till dess, kära läsare, Gör en bra dag!

Detta blogginlägg har tidigare publicerats på IBMs THINK-blogg. Här hittar du originalet

Samarbete är ett kärt ämne inom arbetslivet. Särskilt i digitala medier. Oftast för att det inte fungerar. Dessutom allt viktigare eftersom allt färre av oss sitter tillsammans med de vi förväntas samarbeta med.

Men vad de flesta inte tänker på är att samarbete kan ta många olika former, med olika mål, medel, drivkrafter och hinder. OBS. Jag talar om samarbete, inte bara kommunikation, även om ett ökat samarbete brukar vara förbundet även med en ökad kommunikation

De viktigaste dimensionerna som definierar samarbete är:

  1. Antal inblandade
  2. Graden av öppenhet
  3. Nyttoeffekten
  4. Formatet/Produkten
  5. Tidsaspekten

 

1. Enstaka individer, ett team, en avdelning eller alla i organisationen?

Teamsamarbete är i fokus för närvarande. Främst gruppchattar, gärna med integrering av extra verktyg och funktionalitet. Jättebra att detta underlättats, men räcker det? I vår snabbföränderliga värld räcker det inte längre att bara “ringa en vän” när man stöter på nya utmaningar. Risken är stor att utmaningarna är lika nya för dem. Då behöver vi nå bortom teamet, chefen eller våra gamla kompisar. Tänk så bra om vi kunde “ropa till alla i organisationen” och fråga om någon där ute råkat på samma utmaning redan, kan och vill hjälpa dig.

2. Traditionellt har normalläget varit att begränsa insynen i samarbetet och kommunikationen

Standardfrågan, när man ska skapa en ny mapp är ju, ska den vara synlig bara för mig eller vill jag dela den med vissa namngivna individer. Men är innehållet verkligen så hemligt att det behöver undanhållas från alla kolleger? Är du så himla viktig? Men, vad skulle effekten bli ifall alla arbetade med öppenhet som normalläge? Om du skulle kunna söka överallt och hitta att Xho i Kina stött på precis samma problem som du och hur hen har löst det redan, så att du bara kan göra likadant? Hur mycket tid skulle du spara? Hur mycket bättre skulle din prestation bli?

3. Effekt eller effektivitet?

Nyttan med förbättrat samarbete mellan individer eller i team ligger nästan alltid i någon sorts effektivitet. Mindre förvirring om vilken som är den senaste versionen, effektivare kommunikation med kommentarer som alla kan se i stället för att fem personer skickar likadana eller motstridiga kommentarer till en stackare som ska försöka jämka samman allting. Och så vidare.

Nyttan med förbättrat öppet samarbete bortom teamet ligger snarare i förbättrad effekt (även om det finns effektivitetsvinster att göra också, t.ex. i minskat dubbelarbete). Här talar vi snarare om inspiration, innovation, korsbefruktning av idéer, kunskapsspridning, snabbare och bättre problemlösning genom att hitta riktiga experter bortom den egna kretsen, tydligare kommunikation mellan ledning och medarbetare (av t.ex. strategier och mål), bättre förståelse bland medarbetare var de passar in och vad andra gör, bättre förståelse hos ledningen om vad som verkligen händer “där ute”.

4. Samarbetar vi om idéer och kunskap eller om att framställa dokument?

Fokus ligger tyvärr ofta bara på att samarbeta kring att framställa, dela och hålla reda på dokument. Visserligen behövs det, men vi behöver mer fokus på kunskap och relationer – mellan kolleger med gemensamma intressen och utmaningar – oavsett format eller medium.

5. Nu eller någon gång i framtiden? Båda!

Telefon, möten, chattar och videomöten bygger på att alla inblandade finns tillgängliga samtidigt. Bra ibland, men också begränsande. Vi behöver också kunna samarbete över tid, när önskan eller behov uppstår. Som med epost: Jag ställer frågan nu. Du svarar när du hinner. Eller diskussionsforum, bloggar, wikis, forum. Eller delade dokument för all del. Eller att kunskapen förblir tillgänglig fastän vi flyttar på oss eller slutar.

Vad gäller samarbete och kommunikation beklagar de flesta sig om samma, till synes motstridiga, problem. Vi har både för lite och för mycket. Samtidigt. Vi har för lite av det samarbete och den kommunikation vi vill ha och behöver. Men vi dränks i brus kring sådant som vi helst hade sluppit.

En orsak till detta är att vi ofta har för dåliga möjligheter – och kultur – för att samarbeta öppet bortom teamet, genom hela organisationen. Därför felanvänder vi verktyg som är bra till samarbete i begränsade grupper till att kommunicera med alldeles för många. Eller mer praktiskt och påtagligt: massmail som ingen vill ha, folk som svarar “till alla”, gruppchattverktyg som överbelastas med tomt pladder mellan alldeles för många.

Samtidigt som jag naturligtvis uppskattar de förbättrade möjligheterna till förbättrat och effektiviserat samarbete mellan individer och team som kommit på senare år önskar jag att större ansträngningar lades på öppet samarbete och kommunikation bortom “de närmaste”. Öppnare organisationer. För då förbättras möjligheterna för både organisationerna och medarbetarna att växa.