Inlägg

“Du får vad du mäter” är ett gammalt talesätt i affärsvärlden. Inte särskilt inspirerande. Men bara alltför sant. Hur många förändringsprojekt har inte misslyckats för att man inte ändrade målstyrningen till att stödja den önskade förändringen?

Men hur jobbar man med målstyrning egentligen? Alltför ofta är målen några enkelt mätbara siffror som man tittar på kvartalsvis eller möjligen en gång per månad för att se om man nått fram. När det som egentligen behövs är att de genomsyrar den dagliga verksamheten för alla medarbetare och följs upp kontinuerligt, minst varje vecka.

För närvarande är OKR den mest omskrivna målstyrningsmetodiken, men den når inte riktigt ända fram, i min mening. Här ska jag förklara hur den kan förbättras genom att kombineras med GST, Goal Setting Theory, med grund i den mest beforskade och bekräftade motivationsteorin, Self Determination Theory, till vad jag kallar Motiverande Målstyrning.

Låt oss börja med OKR

OKR – Objectives and Key Results – i stora drag

Formulerad av Andy Grove, pionjärad av John Doerr och med Google som mest lysande referens har OKR spridits allt snabbare från Silicon Valley. Jämfört med tidigare målstyrningsmetoder tar OKR steget från den strategiska nivån till den operationella. Utan att gå in alltför mycket på detaljer kan man strukturera OKR som i bilden.

I målstyrningsmetoden OKR delas målen upp i Outcomes som i sin tur delas upp i Objectives som beskriver vartåt vi vill komma, en riktning, som inte är mätbart i siffror och som ska vara utmanande. Den andra delen är Key Results som ska vara mätbart i siffror och hjälpa oss att se om vi är på rätt väg mot målet eller till och med har nått ända fram. Den andra delen är Outputs som handlar om vilka initiativ vi behöver ta, vad vi behöver göra för att komma närmare att uppfylla målen.

Outcomes, resultaten, delas upp i två delar.

Objectives, som ska visa riktning, vartåt vi vill komma, men utan att vara mätbara. Dessutom ska de gärna vara ambitiösa. Spänna bågen, alltså.

Key Results går ut på hur vi mäter graden av resultatuppfyllelse. Är vi på rätt väg? Har vi nått ända fram till och med?

På svenska skulle man kunna säga Resultatmål och Resultatmått.

Outputs, Initiatives, är vad vi gör för att arbeta oss mot målen.

Varje Objective delas upp i flera Key Results som i sin tur kan stödjas av flera Initiatives.

Så långt är det knappas någon rocket science. Det viktiga kommer i HUR man arbetar med OKR.

OKR – det viktiga finstilta

  1. Målhierarki: Organisationens övergripande OKR sätts först och underliggande OKR för olika enheter och personer sätts för att stödja dem, baserat på vad man arbetar med.
  2. Engagerande: OKR ska kännas meningsfulla och relevanta för de/den som målen gäller. Detta betonar OKR mycket mer än äldre målstyrningsmetoder.
  3. Utmanande: Om man når alla mål var de för lågt satta
  4. Tydliga: Tänk S.M.A.R.T men byt M mot U. Alltså behåll Specific, Achievable, Relevant och Time-based men snöa inte in på att allt ska vara mätbart. Det viktiga är att det är Utvärderingsbart. Om man stirrar sig blind på att kunna mäta händer det alltför ofta att det går ut över Relevansen och det är värre (se vidare i inlägget).
  5. : Inte för många Objectives. Tre-fyra som mest. Vem kan fånga tio bollar som kastas samtidigt? Få mål bidrar också till både tydlighet och relevans. Detta kanske inte skiljer sig så mycket från tidigare metodiker, men slarvas ofta med i praktiken.
  6. Måltransparens: NU börjar OKR skilja sig mot gamla skolan! Med OKR ska det råda transparens kring allas mål, både för individer och olika delar av organisationen.
  7. Frekvent och decentraliserad uppföljning av de “lägre” målen. Här är nästa stora skillnad. OKR ska användas operationellt och kontinuerligt, följas upp minst varje vecka. Det ska vara en del av Business as Usual.

Men, fattas inte något i OKR?

Visst ger OKR en bättre nedbrytning och uppföljning av målen, men betyder det att vi blir bättre på att uppnå dem? Gör det oss bättre rustade att arbeta mot dem självständigt, utan micromanagement? Fattas inte något?

Motivation! Varför ska jag jobba hårt för att nå mina mål? För att slippa skämmas en gång i veckan?

I min bok är OKR en kanonmetodik för målnedbrytning, tydlighet och bättre uppföljning.

Men inte lika bra för måluppfyllelse. Och det är väl vad allt handlar om egentligen?

In på scenen kommer Goal Setting Theory!

Goal Setting Theory – med fokus på måluppfyllelse av motiverade medarbetare

GST har sitt ursprung i Self Determination Theory, den mest beforskade vetenskapliga motivationsteori vi har. Sveriges främsta expert på området är Stefan Söderfjäll, Fil. Dr i psykologi. SDT är också basen för det mesta som mina vänner på HejEngagemang! och jag gör inom ledarskap och medarbetarengagemang.

Self Determination Theory utgår, i korthet, från tre grundläggande mänskliga behov som är grunden för vår motivation:

  • Kompetens – Vi vill känna oss kompetenta. Alltså inte bara vara det utan även känna att vi är det. Och till den känslan är feedback och erkännande väldigt viktigt.
  • Samhörighet – Vi människor är flockdjur. Vi vill känna oss som en del av något större. Och – än en gång – känna att flocken inkluderar oss. Eftersom många av oss är nybörjare på distanssamarbete har just samhörigheten fått sig en knäck sedan COVID-19 skickade iväg oss från kontoret. Men det går att övervinna (men det skriver jag om på annan plats)
  • Autonomi – brukar vara mesta bristvaran i arbetslivet. Just därför är micromanagement så otroligt demotiverande. “Om ni nu anställde mig för att jag var kompetent för uppgiften, kan ni inte låta mig göra den på bästa möjliga sätt?”

GST utgår från att vi är kompetenta för vår uppgift och att vi själva bäst kan avgöra hur vi når satta mål. Alltså, i korthet, att VAD vi ska uppnå bestäms uppifrån, men HUR vi ska nå dit avgör vi bäst själva.

GST, Goal Setting Theory fokuserar på Outputs, i motsats till OKR. Outputs delas upp i Prestationsmål - vad ska jag, som individ, uppnå för att bidra till resultatet, Lärandemål (Kompetensmål) hur behöver jag förbättra min kompetens för att kunna uppnå prestationen? och Process/Beteendemål - vad behöver jag göra i vardagen, vilka aktiviteter behöver jag göra för att prestera mot mina mål? Goal Setting Theory fokuserar på det som OKR försummar – Outputs/Initiatives.

Dessutom, och det gör stor skillnad, definieras Outputs i SDT som Egen prestation. Vad jag kan göra själv. Alltså utan beroenden av andra, eller möjlighet att lasta andra för att man inte gjort vad man skulle.

Prestationsmål – Vad ska jag uppnå för att stödja resultatmålet?

Lärandemål – Hur behöver jag stärka min kompetens för att lyckas med det? Vad behöver jag lära mig?

Process/Beteendemål – Vilka beteenden och aktiviteter bidrar till de individuella prestationerna?

GST – det finstilta

Mycket av det finstilta i Goal Setting Theory är samma som i OKR:s sju punkter ovan, men med några justeringar:

  • Frekvent och decentraliserad uppföljning av de “lägre” målen. – Utöver frekvent uppföljning betonar GST autonomin. Det är inte chefen som följer upp målen med medarbetaren. Det är medarbetaren som bjuder in chefen till en utvärdering, gärna i form av ett Retrospektiv. Inför specifika aktiviteter eller projekt arbetar man med AAR, Aftere Action Reviews som görs i snabbast möjliga anslutning till den specifika aktiviteten, inte nödvändigtvis som en del av den ordinarie “uppföljningslunken”. Uppföljning nerifrån och upp, alltså.
  • Decentralisering/Individualisering – vid sättandet av Prestations-, Lärande- och Process/Beteendemål. Individerna/avdelningarna bidrar starkt till HUR de kan bidra till att Resultatmålen uppnås.
  • Påverkbarhet av fördelade mål – (läs Relevans) Prestations-, Lärande- och Process/Beteendemålen ska vara påverkbara för den som har dem. Sätt inte individuella mål för sådant som kräver ett team. Låt dem gälla för teamet.
  • Rättvisa – (detta är en egen reflektion, inte från GST-skolboken) Mål som upplevs som orättvisa arbetar man mot för att man måste, inte för att man vill. Alltså saknas autonom motivation att uppnå dem. De påverkar dessutom känslan av samhörighet negativt. Och upplevs inte heller som Relevanta. Detta ställer givetvis krav på hur mål bryts ner och fördelas.

OKR + GST = Motiverande Målstyrning

Alltså blir det busenkelt att kombinera OKR och GST enligt bilden nedan. Vi tar Outcomes från OKR och outputs från GST! Resultatet blir en operationell nedbrytning av mål i kombination med motivation att nå målen. Kan det bli bättre?

GST. Alltså en tydlig metod att bryta ner resultatmål och en motiverande metod att uppfylla dem - även vid självständigt arbete på distans.

En effekt värd att tänka på av att Outputmålen ska gå att uppfylla på egen hand, är att det blir extremt tydligt att det är bara resultatmålen som bryts ner och distribueras ut. ALLA Outputmål definieras underifrån och för att kunna uppnås utan hjälp eller påverkan från andra.

  • Hur mycket bättre resultat skulle ni kunna nå om ni jobbade så här?
  • Hur mycket enklare skulle det bli att hantera distansarbete?
  • Hur mycket mer motiverade och mer självgående skulle medarbetarna bli?
  • Hur skulle det påverka personalomsättningen, medarbetarindex och hur attraktiva ni är för talanger?

Om du vill läsa och lyssna mer om Self Determination Theory och Goal Setting Theory kan du hitta det här:

Blob fish är väl ett passande engelskt namn för denna gullegris? Det svenska namnet Paddulk är inte helt fel det heller.

Vi som trivs med att arbeta hemifrån brukar ofta föra fram flexibiliteten som en av de viktigaste fördelarna. Men flexibilitet utan struktur kan lätt bli till en oformlig gegga som antingen flyter ut över allt, eller som blir till ingenting. Likadant är det med arbete hemma. I synnerhet om arbetet bygger på samarbete med kollegor eller team. Och vems arbete gör inte det? Än mer om man är väldigt van vid att arbeta tillsammans på ett kontor i en organisation med liten eller ingen vana vid distribuerade team och plötsligt blir hemskickad på grund av ett förbaskat virus, utan tid att förbereda sig, och utan att organisationen hinner förbereda sig.

Den synliga och osynliga struktur som kontorsmiljön, de invanda arbetssättet och närheten till kollegorna försvinner över en helg. Då är det lätt att känna sig vilsen. Innan vi kan njuta av fördelarna med flexibiliteten måste vi finna trygghet i en nya strukturer, vanor och arbetssätt – och någon ny sorts närhet till kollegorna.

 

Det börjar med organisationen och ledningen

När medarbetarna finns inom syn- och hörhåll kan man komma undan med halvbra ledning, otydliga mål, otillräcklig målstyrning och luddiga riktlinjer. Men när medarbetarna är utspridda gäller det för ledningen att skärpa till arbetssättet – snabbt.

Man skulle kunna säga att när medarbetarna arbetar hemifrån blir man tvungna att arbeta så som man borde gjort redan innan, men kunde släta över att man inte gjorde. Oengagerade medarbetare med kass koll på färdriktningen är illa nog på kontoret. Ska de dessutom arbeta självständigt hemma blir det katastrof.

För att undvika detta behöver organisationen i stort och ledningen i synnerhet:

  • Tydligare visa inriktningen för verksamheten. Vart vill vi och varför förtjänar vår organisation att finnas?
  • Tydligare kommunikation, om coronasituationen så klart, men också om allt annat. Ett regelbundet flöde av relevant information (för mottagarna, alltså). Även om så bara “vad gäller coronasituationens påverkan för oss har vi inget nytt att berätta och vi har fortfarande ingen aning om när vi kan börja jobba på kontoret igen.”
  • Transparens – som i exemplet ovan – det här vet vi, det där vet vi inte. Förtroendet för organisationen och ledningen blir extra värdefull när distansen ökar, och transparens och ärlighet göder förtroende.
  • Aktivare målstyrning och mer frekvent uppföljning av om våra aktiviteter bidrar till att röra oss mot målen. Ingen detaljstyrning av Hur, dock. För att citera Jesper Ek “Inget börjar med resultat. Allt börjar med människor.”
  • Stödjande verktyg och rutiner för att hjälpa oss i vårt arbete hemma och vårt distanssamarbete med kollegor, kunder och affärspartners. Lyssna på våra behov, förse oss med bra verktyg och hjälp oss att förstå hur de kan hjälpa oss i vårt arbete. (alltså inte bara hur jag loggar in och hittar runt i menyerna).

 

Det fortsätter med teamet

Hur vi kommunicerar och samarbetar med de närmaste kollegorna bidrar med en massa outtalade strukturer. Vi brukar ta på oss informella roller i teamet. Vi brukar fika tillsammans vid vissa tider, äta gemensam lunch kanske. Eller med olika personer på olika dagar. (Ärtsoppegänget på torsdagar, kanske? Eller falafelfrossa på tisdagar?). Vinlotteri, Harrys Boys eller bara hur någon alltid brukar ha något kul att berätta efter helgen.

Fundera över hur ni kan överföra den sortens samhörighet och struktur till att fungera på distans. Förutom att de stödjer vårt behov av samhörighet ger de också en informell struktur till arbetsdagarna.

Boka in regelbundna möten för hela eller delar av teamet. Till exempel:

  • Veckomöte för att stämma av hur arbetet fortskrider? Eller hur ni mår? Eller hur någon har löst det där problemet ni talade om förra veckan?
  • Dagliga check-ins? Idag är mitt mål att göra X. Min utmaning är Y och jag behöver hjälp med Z. Gårdagens höjdpunkt var W och jag fick jättebra hjälp av Q. Jättekort och strukturerat.
  • Kanske att chefen har “öppen dörr” en viss tid varje vecka då vem som helst kan logga in på hens videomöte och ta upp något de vill lufta
  • Om man inte har naturliga bästisar är det kanske läge att para samman kollegor två och två för att stötta varandra i den annorlunda situationen?

Var och en av oss måste också skapa sin egen struktur

Skaffa dig egna, nya rutiner, som hjälper dig att får en strukturerad arbetsdag.

  • Gå upp i tid
  • Starta arbetet vid en given tid
  • Ta din lunchrast (och gärna fika med en eller flera kollegor – eller någon kompis på lämplig distans)
  • Ta också regelbundna småpauser. Ergonomin är antagligen inte den bästa och du kanske behöver ge ögonen lite annat att fokusera på än skärmen
  • Sätt och håll en stopptid för arbetsdagen
  • Och se till att få ljus, luft och rörelse under dagen

Men tänk också på att separera arbete och hemmaliv:

  • Klä dig för arbete på morgonen. Markera skillnaden för dig själv att “Nu är det jobb som gäller”. Ungefär som att ett bra sätt att komma iväg på den där “träningen man egentligen borde men inte känner sig så motiverad för” är att dra på sig träningskläderna och vips är man i “tränings-stämning”.
  • Se till att ha arbetsfria zoner i hemmet. Viss omväxling av var du arbetar är bra ergonomiskt, men låt inte arbetet invadera hela ditt hem så du inte känner dig ledig någonstans.

Slutligen: Strukturera ditt arbete mer och bättre än någonsin:

  • Sätt och håll dina start och stopptider, som sagt.
  • Sätt delmål för arbetsdagen. Boxa in den i tidsblock för olika saker.
  • Planera ditt arbete mer och i mer detalj.
  • Och, planera och sätt mål för morgondagen innan du avslutar dagens arbete. Börja inte nästa dag med ett tomt blad.
  • Styr din kalender framöver och låt sedan den styra din idag.

Lycka till!

Och dela gärna med dig av egna tips eller synpunkter i kommentarerna.

Bild av i. yunmai på Unsplash

“Organisationers resultat förbättras lika mycket av att vi mäter dem som vi går ner i vikt av att bara ställa oss på vågen”, som en smart bekant till min vän Johan Book har sagt, ungefär.

Visst är det superviktigt att vi vet var vi är så vi kan mäta om vi närmar oss målet och hur fort det går. Men fortfarande är det det faktum att vi går, springer, cyklar eller vad vi nu gör som för oss närmare målet, inte mätandet i sig.

Hur mycket är det då värt att företag trycker resultatmål neråt i organisationspyramiden, gärna urskiljningslöst? Hur motiverande är det att få som mål att öka försäljningen med x%, marginalen med y%, lageromsättningen med z%, minska personalomsättningen med t%, öka kompetensen (med vadå för mått?), kundnöjdheten, medarbetarengagemanget? Det viktiga är ju hur detta ska åstadkommas! Hur ofta diskuteras det på avdelnings- eller individnivå? Anpassat till vad avdelningen eller individen sysslar med och har för förutsättningar?

För att målstyrningen ska bli meningsfull och motiverande behöver det tillkomma ett antal faktorer:

  1. Börja med att anpassa resultatmålen till den aktuella delen av verksamheten. På vilket sett kan du eller avdelningen bidra till att nå de övergripande målen?
  2. Komplettera resultatmålen med prestations-/processmål – Just hur ska du/ni göra för att uppnå dem?
  3. Komplettera sedan med läromål – Hur behöver du/ni utvecklas för att kunna nå målen
  4. Inte för många mål! Det bara distraherar.
  5. Följ upp! Ofta. Konstruktivt, inte dömande. Utvärdera/omvärdera “HUR:et”.
  6. Formulera mål som stödjer medarbetarnas motivation. Mål som stärker deras känsla av kompetens, av tillhörighet och av autonomi. (en stor del av känslan av autonomi ligger nog just i delaktigheten i målformuleringen)
  7. Historiskt sett har man ofta inkluderat vissa lite mer “fluffiga” mål på översta nivån som att “samarbeta bättre”, “arbeta mer agilt”, “kompetensutveckla” men bara fördelat de mer lättmätta resultatmålen neråt i organisationen. Då reduceras automatiskt de icke distribuerade målen till interna marknadsföringskampanjer utan förankring i den dagliga verksamheten.
  8. Och, kanske det mest revolutionerande, frikoppla helst målen från lön och befordran. Det viktiga med målen är att de nås. Detta sätt att arbeta leder i sig själv till så mycket bättre kännedom om medarbetarna att chefer får bra underlag för både lönesättning och befordran bara därigenom.

Om ni arbetar med OKR-metodik kan man mycket väl tänka att #1 kan vara O’et och #2 och #3 kan vara ett eller flera KR.

En oväntad referens i sammanhanget är Scott Adams, skaparen av Dilbert. Jag hörde honom tala vid en konferens för flera år sedan, om vikten av att i vissa sammanhang inte sätta mål utan i stället fokusera på att ändra beteenden. Vissa mål, som att gå ner till x kilo, springa ett lopp på en viss tid och liknande, lämnar gärna ett tomrum efter sig när man väl uppnått dem. Då blir det lätt att kilona börjar komma tillbaka eller att man återgår till att vara en soffpotatis. Nej, sade Scott Adams, då är det bättre att ändra sina vanor. I stället för att sikta på en idealvikt så ta en potatis mindre på tallriken, skippa godiset eller läsken (hellre “och läsken” förresten). I stället för att sikta på det där loppet, byt hissen mot trapporna, bilen mot cykeln eller kvällsbiran framför skärmen mot en kvällspromenad. Då får du resultat som varar.

Hur översätter vi det till arbetslivet? Vilka resultatmål borde omvandlas till prestationsmål eller processmål? (för det är ju så vi kan översätta Scott Adams “ändrade vanor” till arbetslivet.)