Inlägg

Astrid Lindgren

Astrid Lindgren

Robyn

Robyn

Malala Yousafzai

Malala Yousafzai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Great minds think alike”, denna verbala klapp på axeln vi brukar ge varandra när två personer haft ungefär samma idé. Hur fel är inte den?!

För det är ju just det som “great minds” INTE gör – tänker likadant som andra.

De tänker annorlunda. Det är det som gör dem “great”.

De ser saker ur andra perspektiv.

De ser samband som vi andra inte ser. Lösningar vi andra inte ser.

De överför kunnande från ett område till ett annat – och skapar nya lösningar där andra kört fast.

De lyssnar bortom vad folk säger till vad de verkligen menar.

De lyssnar på och inspireras av andra än de uppenbara, vanliga auktoriteterna.

 

“Closed minds think alike” är närmre sanningen.

Hur det kan gå om man bara lyssnar på “sina egna” har vi sett skrämmande exempel på inom politiken under det senaste decenniet, kanske tydligast i USA och UK, med deras skenande polarisering.

Det saknas inte exempel på hemmaplan, om än inte lika extrema eller katastrofala.

I grupper som sluter sig, bara lyssnar till varandra och bara kommunicerar med varandra tenderar man att utveckla group think – avsaknad av innovation och övertygelse om den egna förträffligheten.

Det är inte “Great minds” som “think alike”. Det är snarare “Closed minds think alike” som gäller.

Man behöver inte zooma in på så extrema exempel som Trumpismen eller Brexit. Det räcker att titta på vilken organisation som helst som stänger ute externa influenser och insyn. De tenderar att stelna, tappa förmågan att se sig själv som andra ser dem liksom förmågan till innovation, inspiration och engagemang.

Det är illa nog i vanliga fall, men när omvärlden, tekniken, affärslogiken och marknadens preferenser förändras i så rasande takt som nu är det ett recept för undergång.

 

Entré på scenen för Mark Granovetter

Det är i detta sammanhang som det är dags att introducera Mark Granovetter. Egentligen gjorde han entré redan 1973 med sin doktorsuppsats “The Strength of Weak Ties”, fortfarande det tongivande verket i nätverkssociologi.

Inför sin avhandling intervjuade han personer som nyligen hade fått nytt arbete. Han frågade bland annat “Hur fick du höra om det lediga jobbet? Var det genom en vän?”. En överväldigande majoritet svarade ungefär “Nej, faktiskt inte genom en vän. Snarare av en bekant”.

Granovetters tes blev alltså att det är genom våra “svaga kontakter” som vi exponeras för nyheter, inspiration och gör upptäckter. Våra starka kontakter är alltför lika oss med alltför stort överlapp av intressen och referenser.

Det är alltså inte vid middagsbordet eller med de vanliga kontorskollegorna som de stora nyheterna skapas. Det är i mötet med folk som tänker annorlunda än vi själva, med annan erfarenhet eller annan kontext som vi hittar inspirationen till den nästa stora grejen.

 

Group think i team-mötet eller gruppchatten?

Slår vi samman Granovetters tes, “Closed minds think alike” och den VUCA-värld vi lever i finns det anledning till oro.

Världen förändras i rasande takt runtom oss. Tio års digitalisering på tio veckor under 2020 säger vissa. Men vårt mindset och våra samarbetsmodeller har inte förändrats tio år, bara tekniken vi använder. Många nöjer sig med att förgäves försöka kopiera gamla sätt att jobba fast med nya verktyg. Som att kryssa i motvind med en motorbår bara för att “det var ju så man lärde sig i seglarskolan”. Eller som att  “spara på filmen” med digitalkameran.

Fortfarande fokuserar vi våra ansträngningar till digitalt samarbete på dem vi redan känner. I gruppchatt, i digitala möten med inbjudna deltagare.

Samma gamla människor, vid samma gamla kaffemaskin – om än den digitaliserats. Var hittar vi de nya idéerna? Knappast vid skrivbordet intill. Eller vid kaffemaskinen intill, för den delen.

Vi kanske blir effektivare, snabbare, med lägre felprocent och färre missförstånd på vägen. Men bara på att producera samma vaddetnuärförnågot som vi redan gjort, inte på att bryta ny mark, kläcka nya idéer, möta en förändrad omvärld.

 

Öppenhet och konversation göder innovation

Vi måste våga kommunicera utanför boxen. Samarbeta bortom våra förstahandskontakter. Där inspirationen och olikheterna finns.

Är man soloflygare som jag eller del av en mindre organisation innebär det samarbetspartners och mycket hängande i nätverk, för närvarande mest online i t.ex. LinkedIn, kanske på Twitter eller numera på Clubhouse.

Men klart, då får man ju vara försiktig att inte sprida sådant som borde stannat inom den egna organisationen. Är man en större organisation, eller kanske inte fullt så stor men decentraliserad eller distribuerad, finns det stor potential i att kommunicera och samarbeta öppet inom organisationen, med kollegor som arbetar inom liknande område eller har liknande intressen – men som man inte känner sedan tidigare. Tekniskt är det lätt att göra med hjälp av ett socialt intranät, ett Enterprise Social Network, med profiler, inlägg, grupper och nätverk som på LinkedIn, plus bloggar, forum, onlinedokument och fildelning.

Utmaningen ligger mer i våra tankemodeller: Att vända sitt standardtänk från att spara allt på egna hårddisken och bara dela på begäran, till att spara allt i molnet och bara begränsa tillgång vid behov. Från att bara bara samarbeta och hjälpas åt mellan kollegor man redan känner till att fråga andra om hjälp och att glatt dela med sig av den egna expertisen till främmande kollegor som behöver den. Och att ges tid och kanske till och med erkännande för sina ansträngningar att hjälpa kollegor “bortom horisonten” – för hela organisationens bästa. Att skapa en kultur som bygger på att ingen förväntas kunna allt men att alla har värdefull expertis på något, om än aldrig så litet. Och att det är ok att fråga och att dela med sig av arbete under utveckling – just för att locka kunniga kollegor att bidra med sin expertis i att förfina resultatet.

 

Öppenhet och konversation göder också medarbetarnas engagemang

Engagemang kan ju översättas till frivillig ansträngning. Vilken ledare önskar inte det från sin organisation. Ytterligare ett starkt skäl att ändra sitt sätt att tänka. Med öppen kommunikation och kunskapsdelning göder vi autonomin, den vanligtvis försummade faktorn bakom vår motivation (enligt Self Determination Theory). Vilken ledare vill inte ha medarbetare som är motiverade, engagerade, innovativa och som hjälper varandra till att lösa problem, med nöjdare kunder, och större produktivitet som resultat?

Inte förrän jag lämnat IBM insåg jag hur mycket Connections, det interna nätverket betytt för mitt stora engagemang under de åren. Att det varit motorn i min professionella utveckling visste jag redan, däremot. Det har jag berättat om i Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Andra inlägg som beskriver hur det kan fungera och vilka fördelarna är – både för medarbetarna och organisationen:

Håller du med?

Hur föreslår du att vi kan arbeta för större öppenhet för inspiration och nya idéer i vårt nya distribuerade, digitala arbetssätt?

 

Hur gör du för att få färre, kortare och mer produktiva möten? Börja kanske med att inte slentirianmässigt boka möten på 30 eller 60 minuter och på hela eller halva klockslag! Utan 20 eller 40 minuter, kvart över eller kvart i.

Möten utgör ofta en stor del av vår arbetstid. Ändå är vi ofta kassa på det. Är det inte dags att ändra på det? Både för digitala möten och möten på plats.

Ett gammalt talesätt är att arbete tar så lång tid som man ger det. Resultatet varierar däremot, så klart.

Men det är ju likadant med möten, nästan. Vad gäller möten får man nog lägga till ett “…minst…”.

Om man sätter av en timme till mötet, tar mötet en timme och kanske lite till.

Likadant om man sätter av en halvtimme.

Varför envisas vi då med att planera in möten på hela timmar, eller halva – undantagsvis?

Dessutom på jämna hela eller halva klockslag?!

Resultatet blir ju ofta att nästa möte börjar direkt efter när det förra skulle slutat. Utan tid för förflyttning emellan, vare sig fysiskt eller mentalt. Utan tid för efterarbete eller förarbete.

Dagen fylls av möte på möte på möte på möte. När mötena sedan tagit slut sitter man – kanske – och försöker sammanfatta för sig själv vilka uppgifter man fick sig tilldelat och vad viktigt eller intressant som sades på mötet. Eller är man bara för trött för att göra det och hoppas att det kommer i mötesminnet som någon skulle skriva – så småningom.

Inte har det blivit ett dugg bättre under 2020 av att de flesta mötena blivit digitala. Kanske till och med värre eftersom det är så lätt att glömma den mentala ställtiden som behövs mellan möten och därför travat mötena ännu tätare.

Jag misstänker att en stor del av grunden till problemet är vanlig lättja:

  • Standardinställningen för möten i våra digitala kalendrar är ofta 60 minuter, eller möjligtvis 30
  • Vi har inte lärt oss kalenderprogrammen tillräckligt väl för att upptäcka att den går att förändra
  • “Alla” är vana vid att möten börjar på hela eller halva timmar, så det blir enklast så

Alltså är det busenkelt att ta ett första steg för att bryta den onda cirkeln:

  1. Bestäm dig för vad som ska vara din standardtid för möten. Mitt förslag är 20 eller 40 minuter.
  2. Ändra sedan standardinställningen i ditt kalenderprogram.
    • Om man fortsätter att starta möten på hela eller halva timmar får man då 10 eller 20 minuter luft mellan möten. För kaffe, vatten, biobreaks, ett snabbt samtal eller meddelande, för att förbereda eller efterarbeta. För lite frisk luft eller en kort “kontorsstretch” för ryggen och axlarna, kanske? Eller för att minska effekten av att mötet drar över.
  3. Om du är djärv börjar du planera in möten på udda tider. Kanske kvart över eller kvart i?
    • Var beredd på att folk i början kommer för tidigt eller för sent. De har inte läst inbjudan ordentligt utan bara antagit att det var som vanligt. Det har hänt mig mer än en gång.
  4. När du gör din inbjudan kan du ju dessutom “skruva” på inställningarna för påminnelser, så att de kommer vid strategiska tider för att fånga deltagarnas uppmärksamhet.
  5. Om du är riktigt ambitiös skickar du dessutom en manuell påminnelse i god tid där du poängterar tiden och syftet med mötet, och om några särskilda förberedelser förväntas.

Nästa steg kräver mer ansträngning. Dem har du säkert läst tidigare dessutom:

  1. Agenda och syfte redan i inbjudan (som repeteras i början av mötet och i eventuella påminnelser)
  2. Fila extra noga på rubriken för mötet och på inbjudan för att maximera deltagarnas engagemang och förberedelser
  3. Bifoga länkar till material för förberedande genomläsning och poängtera vikten av att det görs i förväg
  4. Kanske “flippa mötet” alldeles? Min favorit! Att dela alla presentationer, rapporter och andra underlag i förväg och tydligt deklarera att mötestiden BARA ska användas till att diskutera och fatta beslut, inte till att presentera.
  5. Sist, men först, fundera på om mötet behövs över huvud taget. Om det är ett rent statusmöte, till exempel, borde ni kunna rapportera status i ett delat dokument eller online på annat sätt, så kan alla rapportera när det passar dem (före deadline, så klart) och sedan använda mötestiden till att förbättra status i stället för att rapportera. Eller till ett av de där spontana mötena som är så mycket mer energigivande!

Har du några egna tips för mer produktiva möten som öppnar för mer produktiv tid bortom mötena, och mindre stress? Kommentera gärna.

Det blir lättare att acceptera ett Nej till att ta på sig en uppgift när man inser att det gör det möjligt att klara de uppgifter man redan tagit på sig i tid och med rätt kvalitet

Photo by Isaiah Rustad on Unsplash

För många år sedan fick jag anledning att fundera över vilka kollegor jag helst arbetade med på projekt. Det var så länge sedan att jag faktiskt glömt vad anledningen var.

Det gick ganska snabbt att skriva ner en lista.

Men sedan kom jag att fundera över varför jag helst arbetade med just dem. Det tog lite längre tid att besvara, men efter en stund stod svaret klart för mig: Det var de som jag kunde lita på levererade i tid och vad vi kommit överens om, eller åtminstone ringde i larmklockan i god tid om de insåg att de skulle få problem. Med andra ord, de som var självgående. De som jag inte behövde kolla och stämma av med, så att jag lugnt kunde ägna mig åt något annat som krävde min insats och uppmärksamhet. De som jag kunde vara säker på inte skulle komma efter deadline, utan leverans för att “de inte haft tid”.

Plötsligt slog det mig!

De som levererade i tid utan att man behövde oroas var samma personer som oftast svarade nej när man bad dem om att göra något!

AHA! Kunde det finnas ett samband? Kunde det vara så att de sade nej till vissa saker så att de kunde vara säkra på att kunna leverera de saker de redan lovat?

Den dagen fick jag en helt annan respekt för när någon säger nej till att ta på sig en uppgift. Den respekten håller i sig än idag.

 

Jag började den här serien inlägg med att konstatera att när hjulen snurrar snabbare blir människan viktigare än någonsin. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation.

”Medarbetarna är vår viktigaste resurs”. Kanske gäller det vissa mer än andra?

Jag inledde den här serien inlägg med att konstatera att Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation heller. Dessutom ligger kanske även hälsan risigt till.

Detta är det sista inlägget av sex på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Där människor och idéer möts frodas innovation och engagemang

Fundera en stund över denna video om var bra idéer kommer ifrån, av Steven Johnson (som säkert blir glad om ni köper hans bok)

Är det inte just sådana miljöer vi vill och behöver skapa och stödja i våra organisationer? Miljöer där idéer och människor möts, både planerat och slumpvis och där man kan hitta både likasinnade att samarbeta med och oliksinnade att inspireras av. Sedan länge har framsynta arkitekter skapat kontorsmiljöer som uppmuntrar till slumpvisa möten, men hur gör vi när medarbetarna sitter åtskilda? Oavsett om det är hemma, på olika kontor eller kontinenter, eller på olika platser i det aktivitetsbaserade kontoret? Hur gör vi för att involvera både kunder, partners och leverantörer?

Mitt svar är givet: Med hjälp av en öppen företagskultur och digitala samarbetsverktyg.

I onlinegrupper, diskussioner och genom att följa kollegors uppdateringar, kanske särskilt de som inte är allra närmast, ökar förståelsen för både företagets och kollegornas verksamhet, liksom för din egen betydelse för resultaten. Chanserna för slumpvisa möten med idéer, kunskap och intressanta personer mångdubblas. Dessutom sträcker den sig långt bortom kontorets kaffemaskin och de vanliga lunchkompisarna. Jordmånen för både engagemang och innovation blir en helt annan.

Om du har specialintressen du vill utveckla eller idéer du vill testa, men saknar resurser eller nödvändig kunskap, blir det oändligt mycket lättare att hitta likasinnade att odla intressena med eller att sätta samman ett virtuellt team av volontärer med kompletterande kunskaper för att utveckla idéerna vidare. Ett paradis för intraprenörer.

Hur inspirerande blir det inte att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Exelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av vad du precis arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir det inte att utveckla och sprida ditt kunnande?

Image by Memed_Nurrohmad from Pixabay

Feedback – ju oftare och spontanare desto bättre

Tänk bara på en så enkel sak som feedback. I vanliga fall är feedback något som medarbetare får sällan, oftast från chefer i utvecklingssamtalets regisserade trandans. Hur inspirerande blir det inte då att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Excelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av precis det du arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir de inte då att utveckla och sprida ditt kunnande?

De flesta företag som öppnar digitala samarbetsplattformar gör det med effektivitet i sikte, som jag beskrev i mitt tidigare inlägg Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Min övertygelse, och den viktigaste skillnaden från gruppchattar och liknande verktyg som innebär samarbete bara med namngivna kollegor, är att på sikt är boosten för innovation och medarbetarnas engagemang och inspiration långt viktigare.

Samarbete kring dokument i all ära. Samarbete och band mellan människor är oändligt mycket mer inspirerande.

Hur ser du på värdet av medarbetarengagemang och innovation, och vad företagen kan göra för att stödja det?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

Kommer du ihåg viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit. Det som var en kul lek när vi var barn är tyvärr dominerande inom arbetslivet, åtminstone vad gäller kommunikation i någondera riktningen. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

”Whisper”,  foto: ElizaC3

Minns du viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit.

Det som var en kul lek som barn är tyvärr alltför vanligt inom arbetslivet, åtminstone när det gäller kommunikation. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

Detta är det femte av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för att företagsledningen ska kunna kommunicera till medarbetarna vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen.

Foto: Broin, licens: Creative Commons CC0

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för företagsledningens kommunikation till medarbetarna om vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen. Dessutom är ju förståelse för företagets “Why” och riktning en viktig komponent i medarbetarnas engagemang. Ingen bra idé att slösa bort den potentialen genom att inte ta tillvara på de möjligheter som finns till klar och direkt kommunikation.

Osäkerheten och den snabba takten hos förändringarna gör dessutom att kommunikationen i andra riktningen är viktigare än någonsin. Dels för att ledningen ska kunna försäkra sig om att budskapet nått fram och förståtts, dels för att medarbetarna ska kunna efterfråga kompletterande information för att försäkra sig om att de verkligen förstår. Men också som hjälp för ledningen att tidigt uppfatta vad som händer “där ute”, som jag beskrev i Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion tidigare i denna serie inlägg. Det är inte mycket lönt att ha en massa spanare där ute om de inte ges möjlighet att skicka sina spaningar till ledningscentralen.

En bra samarbetsplattform ger allt detta, och mer därtill

Med hjälp av bloggar – text eller video – kan ledningen föra ut sitt budskap till alla medarbetare direkt och utan mellanhänder. Med hjälp av kommentarsmöjligheten kan medarbetarna reagera och ställa frågor ifall något var otydligt. Eftersom kommentarerna är synliga för alla kan du se ifall någon redan skrivit vad du tänkte och lägga en röst (en like, alltså) i stället för att upprepa vad andra redan kommenterat. I sammanhanget är det viktigt att ledningen verkligen läser och besvarar kommentarerna. Allt annat vore slöseri med värdefull feedback (på budskap eller tydlighet) och skulle riskera att omintetgöra förtroendet för att ledningen bryr sig om medarbetarna.

För enkel gräsrotspublicering , i grupp, av mer beständig och strukturerad information är wikis ett utomordentligt redskap. Perfekt för policies, instruktioner, handböcker och liknande. Även wikisidor brukar kunna kommenteras. Kommunikationen i andra riktningen är mer mångfacetterad, men förenklas av transparensen som uppstår i en bra samarbetsplattform. Om ledningen vill veta vad medarbetarna tycker, vilka utmaningar de har och behöver hjälp med, vilka möjligheter de ser och vilka spaningar de gjort mot horisonten…är det bara att lyssna. Kanske till och med ta hjälp av analysprogram som annars ofta används för externa sociala medier för att fånga upp och belysa trender och brännande ämnen. “Lyssna” på statusuppdateringar, “lyssna” på diskussioner i forum, på bloggar, samla in idéer och få hjälp att värdera dem i förslagsforum. Möjligheterna är nästan oändliga.

Vad tycker du? Är det inte på tiden att medarbetarna slipper famla sig fram i osäkerhetens dimma och att ledningen får en chans att dra nytta av all den information och erfarenhet som medarbetarna bygger upp, i stället för att den ska fastna i mailkedjor eller konversationer runt fikabordet? Har du egna erfarenheter att dela med dig av?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

Det finns nog bättre användning för vår tid och energi att uppfinna hjulet igen, och igen, och igen.
Cartwheel, Ulster American Folk Park. Foto:Kenneth Allen, licens: CC BY-SA 2.0

Tänk om jag kunde bygga vidare på vad någon annan gjort. Utan att behöva börja på ruta Ett!

Vem har inte känt så? När tiden varit knapp, klockan varit mycket eller man harvat med något tungt och tråkigt som bara måste har gjorts tidigare och finnas någonstans – om jag bara visste var.

I mitt förra blogginlägg i serien skrev jag om hur ökad öppenhet och bättre digitalt samarbete kan hjälpa oss att övervinna utmaningar och svårigheter. Det kan också hjälpa oss att spara tid. Tid som vi kan använda till något bättre.

 

‘Detta är det fjärde av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Bygg vidare i stället för att bygga om – igen

Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli. En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens.En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börja “återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens. Dessutom blir det lätt förvirring och halvtaskig kvalitet.

Men att fixa det är enkelt. Det behövs faktiskt bara tre saker för att det ska börja fungera:

  1. Att medarbetarna delar med sig öppet av sina alster – och gör dem lätta att hitta, till exempel genom att kategorisera dem ordentligt.
  2. Att de tar för vana att först leta lite efter om någon annan gjort det tidigare, i stället för att börja producera nytt direkt.
  3. Att man har ett system och en kultur för transparens och öppet samarbete som stödjer att arbeta på detta vis.

Vad man sedan väljer att använda den sparade tiden och energin till är en annan sak. Är det fråga om övertidsarbete på kvällar och helger, är det nog bäst att använda den till att umgås med familj och vänner, till återhämtning eller friskvård i naturen eller gymet. Men när man sparar tid inom ramarna för arbetsdagen kan man ju antingen hinna producera mer, kompetensutveckla sig (se gärna mitt inlägg “Smidighet och snabbhet” i serien – om hur enkelt det blir att bygga professionell kompetens i en öppen organisation) eller låta sig inspireras till nytänkande och innovationer, av all denna kunskap och inspiration som blivit tillgänglig.

Enklare tillgång till experter och expertis spar både tid och förbättrar kvalitet

Den traditionella synen på experter leder till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir till flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kolleger som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kolleger utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar. I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområdena utgår från kollegerna och verksamhetens behov, inte från ledningen.Den traditionella synen på experter leder ofta till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kollegor som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kollegor utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar.

I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområden utgår från kollegornas och verksamhetens behov, inte från ledningen. Expertisområdena tenderar att bli mer handfasta och fokuserade. Från “Projektledningsmetodik” till “bra metoder att hantera agenda och uppföljning och statusmöten” ungefär. Expertisen demokratiseras, skulle man kunna säga. (Den som kan hjälpa mig med pivottabeller i MS Excel blir min hjälte och expert, men skulle nog inte klassificerats som sådan av företagsledningen)

Givetvis, när expertisen definieras av dem som behöver den, när den därmed också delas mellan fler personer och dessutom blir lättare tillgänglig – både genom att den går att hitta i konversationen och delade dokument, och genom att det blir lättare att både hitta och kommunicera med de som har expertisen, blir besparingarna i tid väsentliga både för företag och medarbetare. Dessutom blir förutsättningarna för höjd kvalitet desto bättre.

Snabbare onboarding i nya roller och projekt

Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt eller i nya roller. Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt och nya roller. Eftersom kunskapen och historien finns lättare tillgänglig kan detta ske så mycket snabbare, och mera självständigt. Borta är “Kim, kan du samla ihop alla mail och vidarebefordra till Nisse Nykomling, är du snäll? Glöm inte bilagorna, förresten!” Sedan får Nisse plöja gammal epost i någon vecka eller så. Efter att någon annan letat igenom sina arkiv i jakt på allt väsentligt som skulle vidarebefordras. (Och hur ofta får man med allt, egentligen?)

I stället blir det: “Välkommen Nisse. Här är länken till vårt grupprum med all information och historik i projektet. Där finns en onboardingaktivitet som du kan arbeta dig igenom med länkar till procedurer, kontrakt och rapporter. I forumet kan du se hur vi arbetat med kravspecen och förstå varför vi löst saker på det sätt vi gjort. Och alla protokoll och inspelningar fråm styrgruppsmötena finns där också. Här av dig om det är något du inte hittar. Förresten, du bör nog go med i den här öppna gruppen för folk i din nya roll. Där kan du lära dig av kollegor som arbetar med samma saker, fast i andra projekt runt om i världen.”

Under min tid på IBM användes social onboarding mycket på IBM, både för nyanställda medarbetare i grupperna “Soon2BBlue” (preboarding) och “New2Blue” (första två åren), men även för integration av medarbetare vid uppköp och outsourcingaffärer.

Hur mycket snabbare tror du Nisse kan bli – och känna sig – produktiv. Hur mycket tid sparar Kim? Känner du igen dig i frustrationen över att tvingas återuppfinna hjulet? Eller lättnaden över att slippa? Vad är en expert för dig? När du behöver hjälp, är det expertisen du söker eller måste du få tag i experten?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Resiliens, tålighet, motståndskraft – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar gynnas av öppet samarbete och kommunikation medarbetare emellanTuffare tillsammans – Hur företag och medarbetare klarar motgångar och utmaningar bättre genom öppenhet och samarbete.

Var ska jag bo och äta när jag besöker Madrid för första gången? Hur tar jag en skärmbild på min mobiltelefon? Vid vilket vattenhål brukar det gå bäst att jaga hjortar? Hur ser nu de där giftiga bären ut? Sedan tidernas gryning har vår bästa källa till kunskap varit andra människor. Vi frågar andra om råd när vår egen kunskap, erfarenhet och förmåga inte räcker till. Inom familjen, i byn, i skolan, i tidningarnas frågespalter, via telefon, på Facebook, Linked In eller Twitter. Men på arbetet, då? Vem frågar vi där? Och hur?

Detta är det tredje av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Det traditionella. Ring en vän.

I traditionella organisationer förlitar de flesta sig på att "ringa en vän". Frågan är om vännen vet svaret?I traditionella organisationer brukar vi fråga de kollegor vi känner sedan tidigare, eller kanske någon chef. Vanligtvis live på kontoret eller via epost. Hur många gånger har du inte skickat epost till någon bara för att få besked om att de är på semester eller på kurs och kommer tillbaka om en vecka eller två. Eller att de skickar din fråga vidare till någon som skickar den vidare till någon som till slut, fyra veckor senare, svarar “det står ju på intranätet bara du följer den här länken”.

Känner du igen dig? Det gör jag också. Från för länge sedan. Men inte längre.

Att dela, samarbeta och hjälpas åt – öppet och på tvären

Under större delen av mina femton år på IBM (400.000 +/- 50.000 anställda under de åren, ungefär) hade vi tillgång till ett socialt intranät (Enterprise Social Network) som jag beskrivit tidigare, Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM. En sammanhängande kombination av möjligheterna i LinkedIn, Dropbox, Google Docs, WordPress, wikipublicering, Trello, Grupper, diskussionsforum och förslagslådor – nästan allt du kan tänka för asynkront digitalt samarbete, alltså. Då hette plattformen IBM Connections men vidareutvecklas numera som HCL Connections.

Asking a question out loud and get help from all over the globe.Om jag behövde hjälp ställde jag bara en fråga i en statusuppdatering i Connections. Kanske jag taggade några personer som jag trodde kunde ha svaret, eller om jag trodde att någon i deras nätverk kunde ha svaret (en fråga på någons vägg visades även för hela hens nätverk), eller i en passande grupp. Vanligtvis fick jag svar inom någon timme. Sällan tog det längre än en dag. Alltid var det någon kunnig och hjälpsam som hade en minut över för att hjälpa en kollega – oavsett om vi kände varandra eller ej. Det gick så långt att jag helt slutade använda sökmöjligheten på IBM:s gigantiska intranät (du kan nog lätt tänka dig så omfattande det var, 400.000 medarbetare och över 100 år på nacken!). Svaren jag fick på mina frågor var oftast bättre än vad jag själv kunde vaska fram på intranätet.

Jag till och med delade med mig öppet av skisser till presentationer och dokument, med texten “jag vet att detta inte är helt rätt och uppskattar all hjälp och synpunkter”. Och sådan respons jag fick! Från de främsta experterna bland mina cirka 400.000 kollegor. Jämför det med “Olle är på semester och kommer tillbaka om två veckor”! Varje gång kändes det lika befriande och fantastiskt att kunna få hjälp utan att ens veta vem man ska fråga. Alltid verkade det finnas någon som visste, kunde och hade en liten stund över eller intresse för att räcka ut en hjälpande hand till en okänd, behövande kollega.

I tidigare inlägg har jag beskrivit just detta. Ett verkligt exempel: Amys presentation – en sann solskenshistoria och ett fiktivt, men väl så illustrativt: Karin och Sara hjälper varandra och andra

Ett extra plus för de hjälpsamma var så klart att de, på detta positiva sätt, kunde visa upp sin expertis (och hjälpsamhet) för hela företaget! Det hjälpte mig att bli engagerad i många spännande och utvecklande uppdrag. Det är precis samma mekanism som i content marketing fast på det personliga planet; ge gratis smakprov på din “vara” så kommer någon så småningom att fråga efter mer – mot betalning.

Storlek är bra, men inte nödvändigt. Kultur är viktigare.

OK, i sammanhanget underlättar det att ha många kollegor, men även i en mindre organisation ser man positiva effekter. En öppen och hjälpsam kultur är betydligt viktigare än mängden kollegor. Liksom en kultur där inte alla förväntas kunna allt om allting, men däremot att besitta någon sorts expertis på något (om än aldrig så litet). Att fråga är inget att skämmas för. Snarare visar det en strävan att lära och bli bättre. Tänk bara att kunna kamma hem en affär eller lösa en knepig situation med en kund genom att få hjälpa en kollega som du kanske inte känner, men som har varit i samma situation som du. Eller, tänk bara så bra det känns att vara den hjälpsamma kollegan.

Att hjälpa andra utan att behöva lyfta ett finger

Tänk att kunna vara till hjälp utan att behöva lyfta ett finger

Credit: Franklin Pi, Flickr. Published under Creative Commons

Det kanske inte ens var nödvändigt att få tag i själva kollegan. Det räckte ofta med den kunskap och erfarenhet de delat med sig av tidigare. Antingen medvetet genom att arbeta transparent; dela sina dokument, presentationer och vad-det-nu-kan-vara. Eller genom att tidigare ha svarat på frågor som andra ställt på samma vis som jag beskrivit ovan, eller kanske i en grupp. Eller genom att t.o.m. ha skrivit ett blogginlägg just för att de märkt att de insett att många behövde hjälp med just detta. Ju öppnare alla arbetar, desto lättare blir det att hitta det man behöver för att övervinna utmaningarna. Dessutom kan man alltid vända sig till författaren för kompletteringar eller förklaringar. Det är ju så att vi aldrig inser hur mycket vi vet och därmed medvetet delar med oss av. Resten kommer i dagen när vi hjälper andra.

Med ett sådant stöd blir det inte bara mycket enklare att komma igen när man stött på motgångar; att våga utmana sina gränser blir enklare, det med.

Förutsättningar och motkrafter

Som framgår ovan, är förutsättningarna för att det ska fungera att man har en kultur av öppenhet, hjälpsamhet och av acceptans av att alla inte kan kunna allt, att man generöst delar med sig av sina arbetsprodukter och kommunicerar öppet. Och i bottnen, att man har ett samarbetssystem som gör detta möjligt och som, genom sin design, uppmuntrar och uppmanar till öppenhet snarare än slutenhet. För det räcker det inte med gruppchatt och skärmmöten. Där samarbetar man ju bara med redan identifierade personer.

Faktorer som motverkar är givetvis en kultur där man inte vågar erkänna att man inte kan allt, en kultur av “tjuvhållen kunskap är makt” eller en avsaknad av medvetenhet om att alla arbetar mot ett gemensamt mål. Men också teknik kan motverka. Frågor och svar via epost eller chatt kommer ingen annan till godo än de omedelbart inblandade (det tar dessutom längre tid som jag beskrev ovan och leder ofta till flera, parallella konversationer). Svaren kan inte återanvändas av nästa person med samma utmaning, utan de måste hitta svaren på nytt och de som sitter inne med svaren måste aktivt svara på samma frågor gång på gång. Delade drives, fildelning, gruppchatt och slutna grupprum gynnar inte heller öppet samarbete. De kanske är bra för de som har tillgång, men inte för någon annan. Hur många andra teamrum och chattgrupper med motsvarande innehåll kan inte tänkas finnas i en större organisation? Där olika team och grupper parallellt diskuterar ungefär samma saker. Snacka om ineffektivt och risk för suboptimerade lösningar!

Ytterligare fördelar för organisationen

De fördelar för medarbetare som jag beskrivit ovan leder ju uppenbarligen till fördelar öven för deras arbetsgivare. Att medarbetare snabbare kan lösa sina utmaningar med hjälp av bästa tillgängliga expertis är ju till godo även för arbetsgivaren.

Men organisationen har ännu mer att vinna:

  • När medarbetare slutar brukar deras intellektuella kapital gå upp i rök. Hårddisken raderas, eposten försvinner liksom medabetaren.Så länge organisationen arbetar traditionellt förblir kunskapen knuten till den enskilde medarbetaren. Den är fast i deras huvuden, på deras hårddisk eller i deras epostarkiv. Vad händer när de försvinner? Huvudet försvinner uppenbarligen. Hårddisken brukar raderas och eposten öppnas väl bara ifall det behövs för någon juridisk tvist. Kvarvarande intellektuellt kapital = 0. Om man däremot arbetar transparent, delar sina alster och svarar på frågor i öppna konversationer förblir kunskapen tillgänglig för alla att använda framöver. Organisationens beroende av de enskilda medarbetarna minskar.
  • Därtill, genom att kunskapen finns lätt tillgänglig för återanvändning och att man kan Gilla det man haft nytta av, genom att man kan se hur många gånger filer laddats ner och så vidare, kan det lätt utvecklas till en de facto-standard, baserad på hur mycket nytta övriga kollegor haft av alstren.
  • Och, kanske väldigt viktigt i vissa branscher och i vissa sammanhang, genom att erbjuda dessa möjligheter inom organisationen behöver inte medarbetarna ge sig utanför för att få hjälp, med risk för att intellektuellt kapital läcker ut till konkurrenter och andra oönskade.

Har du egna erfarenheter av skillnaden mellan att leta kunskap och hjälp på traditionella vägar och att söka öppet? Antingen inom din organisation eller utanför? Kanske privat. Det vore intressant att läsa om i en kommentar.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

 

…eller som Charles Darwin skrev “survival of the fittest”, inte “…of the strongest” Människans utveckling

Darwins ord har visat sig gälla likväl i affärslivet som i naturen. Många är exemplen på företag som gått under när de inte insåg att världen förändrades runt dem, eller som inte var snabba och smidiga nog att förändras fastän de insåg att kartan ritats om.

Detta är det andra av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Som jag skrev och gav exempel på i mitt förra blogginlägg, är förändringstakten idag förfärande… eller förförande, beroende på vem och hur du är. Men snabb är den. Och oförutsägbar. Med internet och globalisering följer att du aldrig vet varifrån nästa stora grej kommer eller vad den skulle kunna vara. Vem skulle trott för några år sedan att världens mäktigaste nation skulle styras via korta meddelanden på max 280 tecken? Eller att filmklipp på max 60 sekunder skulle hålla miljoner trollbundna och påverka både lönsamhet och politik?

Många spanare = Fler och alertare känselspröt

Det är livsviktigt med blixtsnabb omvärldsbevakning och -bedömning. Problemet är bara att med traditionella metoder är trenderna gamla redan när rapporten är tryckt. Nej, det är bättre att lära av djurflockarna, eller ”wisdom of crowds” som det heter på internetspråk: Ju fler spejare, desto större chans att någon upptäcker något av relevans. Med hjälp av internet och publika sociala nätverk blir varje medarbetare, affärspartner eller kund en potentiell trendspanare, som kan upptäcka nya möjligheter, nya idéer och nya hot. Naturligtvis kan detta förstärkas genom att systematiskt använda analysverktyg för sociala medier. Trots kraften i dessa verktyg, är de dock fortfarande beroende av att en begränsad grupp ska komma på att ställa rätt frågor. Med hjälp av wisdom of crowds får du lika många kreativa frågeställare som du har spejare, samtliga med någon sorts kunskap om företaget och verksamheten.

Men hur når spanarna rätt öron? Och skapar reaktion?

Men att spana räcker inte. Hur ska spanarna kommunicera sina fynd? Det är här som interna, öppna plattformar för kommunikation och samarbete är så viktiga. I motsats till i företag med traditionell kommunikation där medarbetarna är hänvisade till epost och kontaktnät, kan trendspanarna blixtsnabbt göra en statusuppdatering i en relevant grupp, på sin profil, eller på någon annans profil (eller allt på en gång) för alla kolleger att se, värdera, kommentera och sprida vidare. Relevant affärsinformation kan spridas minst lika snabbt internt som bloopers och gulliga katter gör på internet.

När informationen väl nått relevanta ansvariga och de formulerat ett lämpligt svar eller reaktion, kan det spridas lika snabbt genom hela organisationen – och lika oförvanskat – med mycket snabbare respons som följd.

Ett utmärkt exempel är hur min tidigare arbetsgivares, IBM, globala HR-avdelning gjorde en helomvändning på mindre än 24 timmar, baserat på en 26-årig medarbetares upprörda respons på att hans Uber-kvitton i reseräkningen inte godkändes p.g.a. en intern policy. (Business Insider UK: How a 26-year-old caused IBM to abolish its ban on Uber)

Snabbhet och smidighet även för medarbetarna

Öppen kommunikation och samarbete online ökar inte snabbhet och smidighet bara för företagen, utan även för deras medarbetare. Tillgången till kunskap och erfarenhet ger möjligheter som aldrig förr att bygga sin kompetens inom områden man är intresserad av eller bara nyfiken på, utan att behöva söka godkännande eller budget. Om du vill investera din egen tid, eller spilltid, är upp till dig.

Öppenhet ger möjlighet att visa vad du går för, helst helt enkelt genom att hjälpa kolleger med sådant du råkar vara bra på eller ha erfarenhet av, och därigenom att bygga ditt rykte som både hjälpsam och kunnig inom de områden du vill framhäva. Plötsligt kan du få erkännande för den expertis du alltid haft, men bara vissa kolleger känt till. Vem vet vilka dörrar det kan öppna? Vi talar om precis samma metodik som tillämpas av företag som jobbar med content marketing, fast på det personliga planet.

70 av Fortune 1000 år 2004 fanns inte längre kvar 2014. Förändringen har inte bromsat sedan dess…

Värdet kommer med användandet, inte med bara systemet

Givetvis leder inte införandet av IT system automatiskt till att alla ändrar sitt arbetssätt. De gör det möjligt och lättare. För att det faktiskt också ska hända krävs ett förändringsarbete i organisationen. Är du nyfiken på hur du kan driva ett sådant förändringsarbete kan jag gärna förklara eller assistera.

Har du fler exempel där företag eller enskilda haft nytta av onlinesamarbete eller öppen kommunikation? Frågor eller invändningar? Lämna gärna en kommentar nedan.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människan

Tänk att arbeta lika smidigt som en böljande flock starar!

Landskapet omkring oss förändras i en takt som nog ingen av oss varit med om. Allt förändras snabbt, samtidigt och på alla fronter. Så var det långt innan COVID drabbade oss och spädde på osäkerheten – hinkvis.

Det är svårare än någonsin att förutsäga vart vi är på väg. Samtidigt är det spännande och stimulerande – och ingenting som någon av oss kan ändra på.

Under den närmaste tiden kommer jag i en serie blogginlägg att beröra fem viktiga faktorer för att klara sig i denna snabbföränderliga värld. Faktorer som organisationer kan dra nytta av genom ändrade arbetssätt, organisationskultur och verktyg för öppet internt samarbete.

Jag kommer att beröra faktorerna en i taget, både från organisationens perspektiv och från individens. Det handlar om:

Vems tur är det att bli Überiserad?

Teknologi, affärsmodeller, marknadens preferenser, kommunikationsvanor, maktbalanser, ja allt förändras fort och samtidigt. Det gäller att hålla sig alert, snabbrörlig och ständigt informerad med många och känsliga tentakler. Vi behöver inte lång tid för att komma på exempel på drastiska förändringar, på både gott och ont: Air BnB, Über, Foodora, Kodak, Nokia, Netflix, Spotify….

Många har byggt in sig i ett hörn

Men, under decennier har företag och organisationer ägnat sig åt att strukturera, standardisera, rationalisera och att i hög utsträckning försöka eliminera “den mänskliga faktorn”. Resultatet? Fina system och processer som jobbar effektivt, men som är stela, svårföränderliga och okänsliga. Vi har blivit jättebra på att producera det gamla vanliga så billigt och effektivt som möjligt. Men vad är det till för nytta när vi plötsligt behöver producera något helt annat istället?

Leve människan!

Därför är det så otroligt viktigt att lyfta upp människan och de positiva mänskliga faktorerna, som engagemang, kreativitet, flexibilitet och relationer. Att visa att talet om medarbetarna som “vår viktigaste resurs” var uppriktigt menat, inte bara tomma ord. Lyssna på medarbetare, kunder och partners. Engagera dem genom att göra dem delaktiga och ge dem möjlighet att utnyttja hela sin potential – och utveckla den. Det är dags att engagera och inspirera! Jag vill ge människor möjligheter att kommunicera, samarbeta, hjälpa varandra, lära sig och dela med sig – friare än någonsin förut. Att hitta de människor och den kunskap man behöver och att kunna visa vad man går för, med minimal extra ansträngning. Internt också, inte bara externt på t.ex. LinkedIn. Allt till fördel för både medarbetarna och organisationen.

Det viktiga är inte att kunna producera och hålla ordning på snygga dokument och presentationer. Det riktigt viktiga är att hjälpa människorna att fylla dem med bästa möjliga innehåll.

Se bortom teamet

På senare år, och i synnerhet efter att COVID-19 skickade iväg många av oss att arbeta hemifrån, har vi lärt oss att samarbeta med chattar, skärmmöten och fildelning. Bra grejer, men alla inskränker sig till att vi samarbetar med folk vi redan känner. Om att det inte räcker skrev jag i Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang för några veckor sedan. Men “Ring en vän” räcker inte när frågorna är för nya eller svåra för vännerna. Den här serien blogginlägg ska förklara tydligare varför.

Viktigt för distansarbete – och allt annat arbete också

Det är lätt att tro att detta bara har betydelse för när vi arbetar på distans, men icke! Engagerade medarbetare som enkelt kan kommunicera och samarbeta blir viktigt så fort vi blir lite fler eller utspridda. Så fort inte alla känner alla eller är baserade på olika platser, kontor eller hemma, börjar detta bli viktigt.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Talangförsörjning – Personlig frihet – Levande landsbygd – Bättre miljö

Fyra bra skäl för organisationer, individer och samhället att satsa på Work from Anywhere, Arbeta var som helst, alltså. Inte bara för dagen, utan för livet.

Vi talar om nästa nivå efter arbeta hemifrån. Att arbeta där du råkar eller vill vara. Kanske på Bali, i Georgien eller Kazakstan, som Sofia Lindman gjort, fast anställningen var i Sverige, som Social Media Coordinator. Vi talar alltså inte om att sitta på ditt lokala kafé eller att jobba med korta gig eller så, utan fasta jobb från var som helst du vill vara eller bo.

Det kan vara exotiska platser, som för Sofia eller ett torp i småländska skogarna när kontoret är i Stockholm. Arbetet är vad du gör, inte var du är.

För mig är tankesättet helt naturligt och har så varit i mer än ett decennium. Men för min del har det snarare varit fråga om att jag trivts bra där jag bor men att arbetsuppgifterna funnits lite var stans över klotet. Dessutom är min fru sjuksköterska – med minimal arbetsmobilitet.

Den senaste veckan har varit lite av ett halleluja-moment för mig, dels med Sofias session på Work Without Limits som arrangerades av Summit & Friends, dels med en blogpost av +UP:s grundare, Julian Stubbs – som visserligen främst handlade om modernare organisationsformer än anställning och frilansande – men också om hur +UP, som första större reklambyrå i världen, arbetat helt på distans, i molnet, sedan 2010. Men allra mest hallelujakänsla fick jag när jag hörde Prithwiraj (Raj) Choudhury, Harvardprofessor i HBR IdeaCast och sedan läste hans omslagsstory i 2020s sista nummer av Harvard Business Review. Känslan av när en professor vid Harvard forskat och kommit fram till saker som man till 100% kan hålla med om och känna igen från sina egna iakttagelser och slutledningar. DEN känslan!

Här sammanfattar jag vad Professor Choudhury kommit fram till, och kryddar med mina egna egna reflektioner och iakttagelser. Om du vill läsa eller lyssna på Professor Choudhury hittar du länkarna längst ner.

Mycket som talar för

Det är inte svårt att hitta argument som talar för att låta alla vars arbete tillåter det också arbeta var de helst vill, för medarbetare, arbetsgivare men också för samhället i stort.

Talangförsörjning väger tyngst för arbetsgivare

Jovisst, man kan spara på kontorskostnader och Professor Choudhury mätte upp en produktivitetsförbättring på ytterligare 4,4% jämfört med hemarbete. Men den tyngst vägande orsaken, med råge, för arbetsgivare var talangförsörjning; att kunna kasta ett mycket vidare nät när de söker talanger och att Work from Anywhere är så attraktivt för medarbetare att de dessutom stannar kvar längre.

Frihet och livskvalitet för medarbetarna

Att helt kunna frikoppla bostadsort från arbetsgivarens placering ger ju fantastiska möjligheter! Tänk bara. Slipp pendling och att behöva flytta till arbete på ny ort. Kanske flytta bort till någonstans du trivs bättre. Bo nära släkt, vänner och fritidspassioner. Resa runt som Sofia och ta arbetet med sig till spännande och exotiska platser. Kanske en speciellt attraktiv eller nödvändig skola för barnen. Natur, hav, berg, hobbyjordbruket, sund miljö. Argumenten är oändliga.

Miljö och samhälle i balans

Work from Anywhere lättar trycket på storstadsområdena; pendling, trafikstockningar, olyckor, luftföroreningar, avlopps- och avfallshantering…. Massor av fördelar! Tänk dessutom vad omvända flyttströmmar betyder för gles- och avfolkningsbygder! Med nya inflyttare (ofta med goda inkomster) kommer förstärkt ekonomi, underlag för butiker och service – för alla, och en återupplivad bygd – året om.

Ok. Fördelarna är nog inte så svåra att se och förstå, men det går inte att bara släppa loss alla medarbetare att arbeta var som helst. Man måste tänka om och förbereda sig som organisation. Och vissa förändringar behövs i samhället också, åtminstone på sikt.

Men vad behöver förändras?

Vi börjar med det uppenbara; internetuppkoppling. Fiberkabel på landsbygden är en nödvändighet. Avskaffad roaming som inom EU (grattis till Brexit, Britter, NOT), öppna kommunala wifi eller liknande initiativ. Så mycket mer behöver väl man väl knappast göra på lokal nivå?

Företagskultur och vanor är viktigt – och en del teknik

På många verkar allt ha att göra med teknik. Länge har jag sagt att det inte stämmer. Tekniken kanske gör det möjligt, men människor och organisatoriska faktorer gör att det faktiskt händer. Vanor är viktigare än verktyg. Glädjande nog är det precis vad Professor Choudhury också kommit fram till i sin forskning. Den enda teknikfaktor han framhäver är säkerheten. De viktigaste förändringarna som krävs är:

  • Hur man kommunicerar och samarbetar
  • Hur man delar kunskap och erfarenheter
  • Hur man umgås, samhörighet
  • Hur man mäter och belönar produktivitet och resultat
  • IT-säkerhet, lagar och regler

Kommunikation och samarbete

Här talar Professor Choudhury om precis samma saker som jag gjort i flera inlägg tidigare, senast i förra veckan: Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang

Det är nödvändigt att komma vidare från uteslutande synkront samarbete – vanligtvis videomöten – som kräver att alla är tillgängliga samtidigt. Särskilt besvärligt blir det om medarbetarna spritt ut sig över många tidszoner. I stället måste man lära sig att kommunicera och samarbeta asynkront; i chattar, med delade dokument eller – allra helst – i sociala intranät som jag beskrev sist i förra veckans blogginlägg.

Delad kunskap och erfarenhet, transparens

Här är Professor Choudhury inne på samma tankar som jag skrev om i förra veckan – om att inte bara producera för idag men att också att investera för framtiden. Han skriver också om behovet av ökad transparens i att t.ex. dela sina presentationer och dokument öppet inom organisationen så att så många som möjligt kan hitta och återvinna.

Maxa möjligheterna till samhörighet på distans

Vadå “water cooler conversations”? Varför begränsa sig till ett fikaställe, på en våning, på ett kontor? För visst är det så att vi brukar fika på samma ställe på kontoret även om det finns flera att välja på? För där brukar vi ju hitta de gamla vanliga kollegorna. Men, som Mark Granovetter kom fram till redan 1973 – det är ju inte från de gamla vanliga kollegorna som vi får den nya inspirationen, de omvälvande idéerna eller hittar den spännande nya möjligheterna? Genom att umgås digitalt och transparent kan vi ju vidga våra horisonter oerhört. Professor Choudhury berättar bland annat om organisationer som organiserar “digitala water cooler konversationer” där till exempel VD träffar medarbetare från organisationens alla hörn, geografier och hierarkiska nivåer och diskuterar värderingar och visioner. Snacka om att sprida budskapet!

Professor Choudhury poängterar att företagskultur har mindre att göra med delade fysiska saker än med delade värderingar. Det passar väl in på att en tidigare kollega inom medarbetarkommunikation svarade “Förr kommunicerade jag mest nyheter. Nu kommunicerar jag mest värderingar.” när jag frågade hur sociala medier (externa och interna) hade förändrat hennes arbete.

En intressant poäng han tog upp i podden var hur viktigt det är att alla arbetar på distans för att det ska fungera på riktigt. Även högsta företagsledningen. För, tänk efter, om högsta företagsledningen fortsätter att komma till det fysiska huvudkontoret hela tiden, var kommer man då att hitta övriga chefer? Just det: så nära ledningen som möjligt, för att hoppas på lite facetime med ledningen och kanske att vara lite mer synlig. Och vad händer då? Då får vi en klick på plats och en massa andra på distans som lätt kan känna sig utanför. Nej, ut med alla från kontoret!

Produktivitet är vad du åstadkommer, inte hur många timmar du stirrar på skärmen

Glöm management by walking around. Satsa på “Management by trust”!

Tydligen har vissa företag, nu i Coronahemarbetets tid börjat spåra – spionera snarare – i detalj på vad medarbetarna sysslar med. Snacka om demotiverande! Genom sig själv känner man andra, säger jag bara. Den sortens misstänksamhet säger mer om chefernas osäkerhet, bristande pålitlighet och dåliga ledarskap än det gör om medarbetarna. Deras medarbetare kommer att ge sig av snabbare än en löning den 25:e, så fort tillfället kommer.

Nej, i stället måste företagen satsa på att arbeta med motiverande målstyrning; delaktighet i att identifiera och rapportera hur medarbetarna kan bidra till att nå de gemensamma resultatmålen och vad de behöver för kompetensförstärkning för att lyckas. Då får du autonomt och internt motiverade, engagerade medarbetare!

IT-säkerheten kritisk, men nya lösningar behövs

Med medarbetare som arbetar var som helst ifrån kan man ge upp nästan alla försök till fysisk säkerhet utan får tänka annorlunda, transaktionsbaserat. Skydda datatrafiken, analysera aktiviteten kontinuerligt för att identifiera avvikelser i mönster och vida omedelbara åtgärder direkt, automatiskt. Och utbilda alla medarbetare i att arbeta säkert.

Regler och förordningar behöver följas – men också förändras

Att följa skatteregler, till exempel, kan bli en spännande övning när medarbetarna bor och arbetar längre  tider från ett annat land, men det är ju nödvändigt. Vad gäller vid sjuk- eller barnledighet? Semestrar? Anställningstrygghet? Arbetslöshet? Sjukvårdskostnader? Sociala skyddsnät? Det blir många nya facetter att tänka på.

Men även myndigheter kan behöva se över sina regler. Många länder har inrättat speciella ekonomiska zoner med lägre skatter och andra förmåner. Indien och Kina till exempel. Vad händer med de reglerna när företagen hör hemma innanför zonen men medarbetarna sitter kvar på hemorten?

Vad blir logiken med arbetstillstånd, när folk sitter i ett land och utför arbete, men arbetsgivaren och “mottagaren” av arbetet befinner sig i ett helt annat? Vad är då logiken i att ha regler för arbetstillstånd som bygger på att försvara de egna invånarna? Den digitala nomaden hotar ju inga lokala arbeten, men spenderar pengar som göder den lokala ekonomin!

Utvecklingen mot Work from Anywhere har nog fått sig en rejäl puff framåt under 2020, åtminstone den inhemska delen och kanske att bosätta sig där man bäst trivs. De kringresande digitala nomaderna har nog fått det lite kärvare, men kommer säkert igen när vi börjar få lite bättre grepp på coronaviruset.

Varifrån skulle du vilja göra ditt arbete?

För min del lutar det åt någon skidort i Alperna.