Inlägg

Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

Det finns nog bättre användning för vår tid och energi att uppfinna hjulet igen, och igen, och igen.
Cartwheel, Ulster American Folk Park. Foto:Kenneth Allen, licens: CC BY-SA 2.0

Tänk om jag kunde bygga vidare på vad någon annan gjort. Utan att behöva börja på ruta Ett!

Vem har inte känt så? När tiden varit knapp, klockan varit mycket eller man harvat med något tungt och tråkigt som bara måste har gjorts tidigare och finnas någonstans – om jag bara visste var.

I mitt förra blogginlägg i serien skrev jag om hur ökad öppenhet och bättre digitalt samarbete kan hjälpa oss att övervinna utmaningar och svårigheter. Det kan också hjälpa oss att spara tid. Tid som vi kan använda till något bättre.

 

‘Detta är det fjärde av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Bygg vidare i stället för att bygga om – igen

Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli. En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens.En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börja “återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens. Dessutom blir det lätt förvirring och halvtaskig kvalitet.

Men att fixa det är enkelt. Det behövs faktiskt bara tre saker för att det ska börja fungera:

  1. Att medarbetarna delar med sig öppet av sina alster – och gör dem lätta att hitta, till exempel genom att kategorisera dem ordentligt.
  2. Att de tar för vana att först leta lite efter om någon annan gjort det tidigare, i stället för att börja producera nytt direkt.
  3. Att man har ett system och en kultur för transparens och öppet samarbete som stödjer att arbeta på detta vis.

Vad man sedan väljer att använda den sparade tiden och energin till är en annan sak. Är det fråga om övertidsarbete på kvällar och helger, är det nog bäst att använda den till att umgås med familj och vänner, till återhämtning eller friskvård i naturen eller gymet. Men när man sparar tid inom ramarna för arbetsdagen kan man ju antingen hinna producera mer, kompetensutveckla sig (se gärna mitt inlägg “Smidighet och snabbhet” i serien – om hur enkelt det blir att bygga professionell kompetens i en öppen organisation) eller låta sig inspireras till nytänkande och innovationer, av all denna kunskap och inspiration som blivit tillgänglig.

Enklare tillgång till experter och expertis spar både tid och förbättrar kvalitet

Den traditionella synen på experter leder till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir till flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kolleger som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kolleger utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar. I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområdena utgår från kollegerna och verksamhetens behov, inte från ledningen.Den traditionella synen på experter leder ofta till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kollegor som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kollegor utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar.

I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområden utgår från kollegornas och verksamhetens behov, inte från ledningen. Expertisområdena tenderar att bli mer handfasta och fokuserade. Från “Projektledningsmetodik” till “bra metoder att hantera agenda och uppföljning och statusmöten” ungefär. Expertisen demokratiseras, skulle man kunna säga. (Den som kan hjälpa mig med pivottabeller i MS Excel blir min hjälte och expert, men skulle nog inte klassificerats som sådan av företagsledningen)

Givetvis, när expertisen definieras av dem som behöver den, när den därmed också delas mellan fler personer och dessutom blir lättare tillgänglig – både genom att den går att hitta i konversationen och delade dokument, och genom att det blir lättare att både hitta och kommunicera med de som har expertisen, blir besparingarna i tid väsentliga både för företag och medarbetare. Dessutom blir förutsättningarna för höjd kvalitet desto bättre.

Snabbare onboarding i nya roller och projekt

Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt eller i nya roller. Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt och nya roller. Eftersom kunskapen och historien finns lättare tillgänglig kan detta ske så mycket snabbare, och mera självständigt. Borta är “Kim, kan du samla ihop alla mail och vidarebefordra till Nisse Nykomling, är du snäll? Glöm inte bilagorna, förresten!” Sedan får Nisse plöja gammal epost i någon vecka eller så. Efter att någon annan letat igenom sina arkiv i jakt på allt väsentligt som skulle vidarebefordras. (Och hur ofta får man med allt, egentligen?)

I stället blir det: “Välkommen Nisse. Här är länken till vårt grupprum med all information och historik i projektet. Där finns en onboardingaktivitet som du kan arbeta dig igenom med länkar till procedurer, kontrakt och rapporter. I forumet kan du se hur vi arbetat med kravspecen och förstå varför vi löst saker på det sätt vi gjort. Och alla protokoll och inspelningar fråm styrgruppsmötena finns där också. Här av dig om det är något du inte hittar. Förresten, du bör nog go med i den här öppna gruppen för folk i din nya roll. Där kan du lära dig av kollegor som arbetar med samma saker, fast i andra projekt runt om i världen.”

Under min tid på IBM användes social onboarding mycket på IBM, både för nyanställda medarbetare i grupperna “Soon2BBlue” (preboarding) och “New2Blue” (första två åren), men även för integration av medarbetare vid uppköp och outsourcingaffärer.

Hur mycket snabbare tror du Nisse kan bli – och känna sig – produktiv. Hur mycket tid sparar Kim? Känner du igen dig i frustrationen över att tvingas återuppfinna hjulet? Eller lättnaden över att slippa? Vad är en expert för dig? När du behöver hjälp, är det expertisen du söker eller måste du få tag i experten?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Resiliens, tålighet, motståndskraft – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar gynnas av öppet samarbete och kommunikation medarbetare emellanTuffare tillsammans – Hur företag och medarbetare klarar motgångar och utmaningar bättre genom öppenhet och samarbete.

Var ska jag bo och äta när jag besöker Madrid för första gången? Hur tar jag en skärmbild på min mobiltelefon? Vid vilket vattenhål brukar det gå bäst att jaga hjortar? Hur ser nu de där giftiga bären ut? Sedan tidernas gryning har vår bästa källa till kunskap varit andra människor. Vi frågar andra om råd när vår egen kunskap, erfarenhet och förmåga inte räcker till. Inom familjen, i byn, i skolan, i tidningarnas frågespalter, via telefon, på Facebook, Linked In eller Twitter. Men på arbetet, då? Vem frågar vi där? Och hur?

Detta är det tredje av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Det traditionella. Ring en vän.

I traditionella organisationer förlitar de flesta sig på att "ringa en vän". Frågan är om vännen vet svaret?I traditionella organisationer brukar vi fråga de kollegor vi känner sedan tidigare, eller kanske någon chef. Vanligtvis live på kontoret eller via epost. Hur många gånger har du inte skickat epost till någon bara för att få besked om att de är på semester eller på kurs och kommer tillbaka om en vecka eller två. Eller att de skickar din fråga vidare till någon som skickar den vidare till någon som till slut, fyra veckor senare, svarar “det står ju på intranätet bara du följer den här länken”.

Känner du igen dig? Det gör jag också. Från för länge sedan. Men inte längre.

Att dela, samarbeta och hjälpas åt – öppet och på tvären

Under större delen av mina femton år på IBM (400.000 +/- 50.000 anställda under de åren, ungefär) hade vi tillgång till ett socialt intranät (Enterprise Social Network) som jag beskrivit tidigare, Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM. En sammanhängande kombination av möjligheterna i LinkedIn, Dropbox, Google Docs, WordPress, wikipublicering, Trello, Grupper, diskussionsforum och förslagslådor – nästan allt du kan tänka för asynkront digitalt samarbete, alltså. Då hette plattformen IBM Connections men vidareutvecklas numera som HCL Connections.

Asking a question out loud and get help from all over the globe.Om jag behövde hjälp ställde jag bara en fråga i en statusuppdatering i Connections. Kanske jag taggade några personer som jag trodde kunde ha svaret, eller om jag trodde att någon i deras nätverk kunde ha svaret (en fråga på någons vägg visades även för hela hens nätverk), eller i en passande grupp. Vanligtvis fick jag svar inom någon timme. Sällan tog det längre än en dag. Alltid var det någon kunnig och hjälpsam som hade en minut över för att hjälpa en kollega – oavsett om vi kände varandra eller ej. Det gick så långt att jag helt slutade använda sökmöjligheten på IBM:s gigantiska intranät (du kan nog lätt tänka dig så omfattande det var, 400.000 medarbetare och över 100 år på nacken!). Svaren jag fick på mina frågor var oftast bättre än vad jag själv kunde vaska fram på intranätet.

Jag till och med delade med mig öppet av skisser till presentationer och dokument, med texten “jag vet att detta inte är helt rätt och uppskattar all hjälp och synpunkter”. Och sådan respons jag fick! Från de främsta experterna bland mina cirka 400.000 kollegor. Jämför det med “Olle är på semester och kommer tillbaka om två veckor”! Varje gång kändes det lika befriande och fantastiskt att kunna få hjälp utan att ens veta vem man ska fråga. Alltid verkade det finnas någon som visste, kunde och hade en liten stund över eller intresse för att räcka ut en hjälpande hand till en okänd, behövande kollega.

I tidigare inlägg har jag beskrivit just detta. Ett verkligt exempel: Amys presentation – en sann solskenshistoria och ett fiktivt, men väl så illustrativt: Karin och Sara hjälper varandra och andra

Ett extra plus för de hjälpsamma var så klart att de, på detta positiva sätt, kunde visa upp sin expertis (och hjälpsamhet) för hela företaget! Det hjälpte mig att bli engagerad i många spännande och utvecklande uppdrag. Det är precis samma mekanism som i content marketing fast på det personliga planet; ge gratis smakprov på din “vara” så kommer någon så småningom att fråga efter mer – mot betalning.

Storlek är bra, men inte nödvändigt. Kultur är viktigare.

OK, i sammanhanget underlättar det att ha många kollegor, men även i en mindre organisation ser man positiva effekter. En öppen och hjälpsam kultur är betydligt viktigare än mängden kollegor. Liksom en kultur där inte alla förväntas kunna allt om allting, men däremot att besitta någon sorts expertis på något (om än aldrig så litet). Att fråga är inget att skämmas för. Snarare visar det en strävan att lära och bli bättre. Tänk bara att kunna kamma hem en affär eller lösa en knepig situation med en kund genom att få hjälpa en kollega som du kanske inte känner, men som har varit i samma situation som du. Eller, tänk bara så bra det känns att vara den hjälpsamma kollegan.

Att hjälpa andra utan att behöva lyfta ett finger

Tänk att kunna vara till hjälp utan att behöva lyfta ett finger

Credit: Franklin Pi, Flickr. Published under Creative Commons

Det kanske inte ens var nödvändigt att få tag i själva kollegan. Det räckte ofta med den kunskap och erfarenhet de delat med sig av tidigare. Antingen medvetet genom att arbeta transparent; dela sina dokument, presentationer och vad-det-nu-kan-vara. Eller genom att tidigare ha svarat på frågor som andra ställt på samma vis som jag beskrivit ovan, eller kanske i en grupp. Eller genom att t.o.m. ha skrivit ett blogginlägg just för att de märkt att de insett att många behövde hjälp med just detta. Ju öppnare alla arbetar, desto lättare blir det att hitta det man behöver för att övervinna utmaningarna. Dessutom kan man alltid vända sig till författaren för kompletteringar eller förklaringar. Det är ju så att vi aldrig inser hur mycket vi vet och därmed medvetet delar med oss av. Resten kommer i dagen när vi hjälper andra.

Med ett sådant stöd blir det inte bara mycket enklare att komma igen när man stött på motgångar; att våga utmana sina gränser blir enklare, det med.

Förutsättningar och motkrafter

Som framgår ovan, är förutsättningarna för att det ska fungera att man har en kultur av öppenhet, hjälpsamhet och av acceptans av att alla inte kan kunna allt, att man generöst delar med sig av sina arbetsprodukter och kommunicerar öppet. Och i bottnen, att man har ett samarbetssystem som gör detta möjligt och som, genom sin design, uppmuntrar och uppmanar till öppenhet snarare än slutenhet. För det räcker det inte med gruppchatt och skärmmöten. Där samarbetar man ju bara med redan identifierade personer.

Faktorer som motverkar är givetvis en kultur där man inte vågar erkänna att man inte kan allt, en kultur av “tjuvhållen kunskap är makt” eller en avsaknad av medvetenhet om att alla arbetar mot ett gemensamt mål. Men också teknik kan motverka. Frågor och svar via epost eller chatt kommer ingen annan till godo än de omedelbart inblandade (det tar dessutom längre tid som jag beskrev ovan och leder ofta till flera, parallella konversationer). Svaren kan inte återanvändas av nästa person med samma utmaning, utan de måste hitta svaren på nytt och de som sitter inne med svaren måste aktivt svara på samma frågor gång på gång. Delade drives, fildelning, gruppchatt och slutna grupprum gynnar inte heller öppet samarbete. De kanske är bra för de som har tillgång, men inte för någon annan. Hur många andra teamrum och chattgrupper med motsvarande innehåll kan inte tänkas finnas i en större organisation? Där olika team och grupper parallellt diskuterar ungefär samma saker. Snacka om ineffektivt och risk för suboptimerade lösningar!

Ytterligare fördelar för organisationen

De fördelar för medarbetare som jag beskrivit ovan leder ju uppenbarligen till fördelar öven för deras arbetsgivare. Att medarbetare snabbare kan lösa sina utmaningar med hjälp av bästa tillgängliga expertis är ju till godo även för arbetsgivaren.

Men organisationen har ännu mer att vinna:

  • När medarbetare slutar brukar deras intellektuella kapital gå upp i rök. Hårddisken raderas, eposten försvinner liksom medabetaren.Så länge organisationen arbetar traditionellt förblir kunskapen knuten till den enskilde medarbetaren. Den är fast i deras huvuden, på deras hårddisk eller i deras epostarkiv. Vad händer när de försvinner? Huvudet försvinner uppenbarligen. Hårddisken brukar raderas och eposten öppnas väl bara ifall det behövs för någon juridisk tvist. Kvarvarande intellektuellt kapital = 0. Om man däremot arbetar transparent, delar sina alster och svarar på frågor i öppna konversationer förblir kunskapen tillgänglig för alla att använda framöver. Organisationens beroende av de enskilda medarbetarna minskar.
  • Därtill, genom att kunskapen finns lätt tillgänglig för återanvändning och att man kan Gilla det man haft nytta av, genom att man kan se hur många gånger filer laddats ner och så vidare, kan det lätt utvecklas till en de facto-standard, baserad på hur mycket nytta övriga kollegor haft av alstren.
  • Och, kanske väldigt viktigt i vissa branscher och i vissa sammanhang, genom att erbjuda dessa möjligheter inom organisationen behöver inte medarbetarna ge sig utanför för att få hjälp, med risk för att intellektuellt kapital läcker ut till konkurrenter och andra oönskade.

Har du egna erfarenheter av skillnaden mellan att leta kunskap och hjälp på traditionella vägar och att söka öppet? Antingen inom din organisation eller utanför? Kanske privat. Det vore intressant att läsa om i en kommentar.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

 

…eller som Charles Darwin skrev “survival of the fittest”, inte “…of the strongest” Människans utveckling

Darwins ord har visat sig gälla likväl i affärslivet som i naturen. Många är exemplen på företag som gått under när de inte insåg att världen förändrades runt dem, eller som inte var snabba och smidiga nog att förändras fastän de insåg att kartan ritats om.

Detta är det andra av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

  • Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion
  • Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller experter lämnar (kommer)
  • Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter (kommer)
  • Bättre effekt – av investerad ansträngning, tack vare mer direkta kommunikationskanaler (kommer)
  • Engagemang, Inspiration och Innovation – investeringar i framtiden för både organisation, kunder och medarbetare (kommer)

Som jag skrev och gav exempel på i mitt förra blogginlägg, är förändringstakten idag förfärande… eller förförande, beroende på vem och hur du är. Men snabb är den. Och oförutsägbar. Med internet och globalisering följer att du aldrig vet varifrån nästa stora grej kommer eller vad den skulle kunna vara. Vem skulle trott för några år sedan att världens mäktigaste nation skulle styras via korta meddelanden på max 280 tecken? Eller att filmklipp på max 60 sekunder skulle hålla miljoner trollbundna och påverka både lönsamhet och politik?

Många spanare = Fler och alertare känselspröt

Det är livsviktigt med blixtsnabb omvärldsbevakning och -bedömning. Problemet är bara att med traditionella metoder är trenderna gamla redan när rapporten är tryckt. Nej, det är bättre att lära av djurflockarna, eller ”wisdom of crowds” som det heter på internetspråk: Ju fler spejare, desto större chans att någon upptäcker något av relevans. Med hjälp av internet och publika sociala nätverk blir varje medarbetare, affärspartner eller kund en potentiell trendspanare, som kan upptäcka nya möjligheter, nya idéer och nya hot. Naturligtvis kan detta förstärkas genom att systematiskt använda analysverktyg för sociala medier. Trots kraften i dessa verktyg, är de dock fortfarande beroende av att en begränsad grupp ska komma på att ställa rätt frågor. Med hjälp av wisdom of crowds får du lika många kreativa frågeställare som du har spejare, samtliga med någon sorts kunskap om företaget och verksamheten.

Men hur når spanarna rätt öron? Och skapar reaktion?

Men att spana räcker inte. Hur ska spanarna kommunicera sina fynd? Det är här som interna, öppna plattformar för kommunikation och samarbete är så viktiga. I motsats till i företag med traditionell kommunikation där medarbetarna är hänvisade till epost och kontaktnät, kan trendspanarna blixtsnabbt göra en statusuppdatering i en relevant grupp, på sin profil, eller på någon annans profil (eller allt på en gång) för alla kolleger att se, värdera, kommentera och sprida vidare. Relevant affärsinformation kan spridas minst lika snabbt internt som bloopers och gulliga katter gör på internet.

När informationen väl nått relevanta ansvariga och de formulerat ett lämpligt svar eller reaktion, kan det spridas lika snabbt genom hela organisationen – och lika oförvanskat – med mycket snabbare respons som följd.

Ett utmärkt exempel är hur min tidigare arbetsgivares, IBM, globala HR-avdelning gjorde en helomvändning på mindre än 24 timmar, baserat på en 26-årig medarbetares upprörda respons på att hans Uber-kvitton i reseräkningen inte godkändes p.g.a. en intern policy. (Business Insider UK: How a 26-year-old caused IBM to abolish its ban on Uber)

Snabbhet och smidighet även för medarbetarna

Öppen kommunikation och samarbete online ökar inte snabbhet och smidighet bara för företagen, utan även för deras medarbetare. Tillgången till kunskap och erfarenhet ger möjligheter som aldrig förr att bygga sin kompetens inom områden man är intresserad av eller bara nyfiken på, utan att behöva söka godkännande eller budget. Om du vill investera din egen tid, eller spilltid, är upp till dig.

Öppenhet ger möjlighet att visa vad du går för, helst helt enkelt genom att hjälpa kolleger med sådant du råkar vara bra på eller ha erfarenhet av, och därigenom att bygga ditt rykte som både hjälpsam och kunnig inom de områden du vill framhäva. Plötsligt kan du få erkännande för den expertis du alltid haft, men bara vissa kolleger känt till. Vem vet vilka dörrar det kan öppna? Vi talar om precis samma metodik som tillämpas av företag som jobbar med content marketing, fast på det personliga planet.

70 av Fortune 1000 år 2004 fanns inte längre kvar 2014. Förändringen har inte bromsat sedan dess…

Värdet kommer med användandet, inte med bara systemet

Givetvis leder inte införandet av IT system automatiskt till att alla ändrar sitt arbetssätt. De gör det möjligt och lättare. För att det faktiskt också ska hända krävs ett förändringsarbete i organisationen. Är du nyfiken på hur du kan driva ett sådant förändringsarbete kan jag gärna förklara eller assistera.

Har du fler exempel där företag eller enskilda haft nytta av onlinesamarbete eller öppen kommunikation? Frågor eller invändningar? Lämna gärna en kommentar nedan.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människan

Tänk att arbeta lika smidigt som en böljande flock starar!

Landskapet omkring oss förändras i en takt som nog ingen av oss varit med om. Allt förändras snabbt, samtidigt och på alla fronter. Så var det långt innan COVID drabbade oss och spädde på osäkerheten – hinkvis.

Det är svårare än någonsin att förutsäga vart vi är på väg. Samtidigt är det spännande och stimulerande – och ingenting som någon av oss kan ändra på.

Under den närmaste tiden kommer jag i en serie blogginlägg att beröra fem viktiga faktorer för att klara sig i denna snabbföränderliga värld. Faktorer som organisationer kan dra nytta av genom ändrade arbetssätt, organisationskultur och verktyg för öppet internt samarbete.

Jag kommer att beröra faktorerna en i taget, både från organisationens perspektiv och från individens. Det handlar om:

Vems tur är det att bli Überiserad?

Teknologi, affärsmodeller, marknadens preferenser, kommunikationsvanor, maktbalanser, ja allt förändras fort och samtidigt. Det gäller att hålla sig alert, snabbrörlig och ständigt informerad med många och känsliga tentakler. Vi behöver inte lång tid för att komma på exempel på drastiska förändringar, på både gott och ont: Air BnB, Über, Foodora, Kodak, Nokia, Netflix, Spotify….

Många har byggt in sig i ett hörn

Men, under decennier har företag och organisationer ägnat sig åt att strukturera, standardisera, rationalisera och att i hög utsträckning försöka eliminera “den mänskliga faktorn”. Resultatet? Fina system och processer som jobbar effektivt, men som är stela, svårföränderliga och okänsliga. Vi har blivit jättebra på att producera det gamla vanliga så billigt och effektivt som möjligt. Men vad är det till för nytta när vi plötsligt behöver producera något helt annat istället?

Leve människan!

Därför är det så otroligt viktigt att lyfta upp människan och de positiva mänskliga faktorerna, som engagemang, kreativitet, flexibilitet och relationer. Att visa att talet om medarbetarna som “vår viktigaste resurs” var uppriktigt menat, inte bara tomma ord. Lyssna på medarbetare, kunder och partners. Engagera dem genom att göra dem delaktiga och ge dem möjlighet att utnyttja hela sin potential – och utveckla den. Det är dags att engagera och inspirera! Jag vill ge människor möjligheter att kommunicera, samarbeta, hjälpa varandra, lära sig och dela med sig – friare än någonsin förut. Att hitta de människor och den kunskap man behöver och att kunna visa vad man går för, med minimal extra ansträngning. Internt också, inte bara externt på t.ex. LinkedIn. Allt till fördel för både medarbetarna och organisationen.

Det viktiga är inte att kunna producera och hålla ordning på snygga dokument och presentationer. Det riktigt viktiga är att hjälpa människorna att fylla dem med bästa möjliga innehåll.

Se bortom teamet

På senare år, och i synnerhet efter att COVID-19 skickade iväg många av oss att arbeta hemifrån, har vi lärt oss att samarbeta med chattar, skärmmöten och fildelning. Bra grejer, men alla inskränker sig till att vi samarbetar med folk vi redan känner. Om att det inte räcker skrev jag i Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang för några veckor sedan. Men “Ring en vän” räcker inte när frågorna är för nya eller svåra för vännerna. Den här serien blogginlägg ska förklara tydligare varför.

Viktigt för distansarbete – och allt annat arbete också

Det är lätt att tro att detta bara har betydelse för när vi arbetar på distans, men icke! Engagerade medarbetare som enkelt kan kommunicera och samarbeta blir viktigt så fort vi blir lite fler eller utspridda. Så fort inte alla känner alla eller är baserade på olika platser, kontor eller hemma, börjar detta bli viktigt.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Talangförsörjning – Personlig frihet – Levande landsbygd – Bättre miljö

Fyra bra skäl för organisationer, individer och samhället att satsa på Work from Anywhere, Arbeta var som helst, alltså. Inte bara för dagen, utan för livet.

Vi talar om nästa nivå efter arbeta hemifrån. Att arbeta där du råkar eller vill vara. Kanske på Bali, i Georgien eller Kazakstan, som Sofia Lindman gjort, fast anställningen var i Sverige, som Social Media Coordinator. Vi talar alltså inte om att sitta på ditt lokala kafé eller att jobba med korta gig eller så, utan fasta jobb från var som helst du vill vara eller bo.

Det kan vara exotiska platser, som för Sofia eller ett torp i småländska skogarna när kontoret är i Stockholm. Arbetet är vad du gör, inte var du är.

För mig är tankesättet helt naturligt och har så varit i mer än ett decennium. Men för min del har det snarare varit fråga om att jag trivts bra där jag bor men att arbetsuppgifterna funnits lite var stans över klotet. Dessutom är min fru sjuksköterska – med minimal arbetsmobilitet.

Den senaste veckan har varit lite av ett halleluja-moment för mig, dels med Sofias session på Work Without Limits som arrangerades av Summit & Friends, dels med en blogpost av +UP:s grundare, Julian Stubbs – som visserligen främst handlade om modernare organisationsformer än anställning och frilansande – men också om hur +UP, som första större reklambyrå i världen, arbetat helt på distans, i molnet, sedan 2010. Men allra mest hallelujakänsla fick jag när jag hörde Prithwiraj (Raj) Choudhury, Harvardprofessor i HBR IdeaCast och sedan läste hans omslagsstory i 2020s sista nummer av Harvard Business Review. Känslan av när en professor vid Harvard forskat och kommit fram till saker som man till 100% kan hålla med om och känna igen från sina egna iakttagelser och slutledningar. DEN känslan!

Här sammanfattar jag vad Professor Choudhury kommit fram till, och kryddar med mina egna egna reflektioner och iakttagelser. Om du vill läsa eller lyssna på Professor Choudhury hittar du länkarna längst ner.

Mycket som talar för

Det är inte svårt att hitta argument som talar för att låta alla vars arbete tillåter det också arbeta var de helst vill, för medarbetare, arbetsgivare men också för samhället i stort.

Talangförsörjning väger tyngst för arbetsgivare

Jovisst, man kan spara på kontorskostnader och Professor Choudhury mätte upp en produktivitetsförbättring på ytterligare 4,4% jämfört med hemarbete. Men den tyngst vägande orsaken, med råge, för arbetsgivare var talangförsörjning; att kunna kasta ett mycket vidare nät när de söker talanger och att Work from Anywhere är så attraktivt för medarbetare att de dessutom stannar kvar längre.

Frihet och livskvalitet för medarbetarna

Att helt kunna frikoppla bostadsort från arbetsgivarens placering ger ju fantastiska möjligheter! Tänk bara. Slipp pendling och att behöva flytta till arbete på ny ort. Kanske flytta bort till någonstans du trivs bättre. Bo nära släkt, vänner och fritidspassioner. Resa runt som Sofia och ta arbetet med sig till spännande och exotiska platser. Kanske en speciellt attraktiv eller nödvändig skola för barnen. Natur, hav, berg, hobbyjordbruket, sund miljö. Argumenten är oändliga.

Miljö och samhälle i balans

Work from Anywhere lättar trycket på storstadsområdena; pendling, trafikstockningar, olyckor, luftföroreningar, avlopps- och avfallshantering…. Massor av fördelar! Tänk dessutom vad omvända flyttströmmar betyder för gles- och avfolkningsbygder! Med nya inflyttare (ofta med goda inkomster) kommer förstärkt ekonomi, underlag för butiker och service – för alla, och en återupplivad bygd – året om.

Ok. Fördelarna är nog inte så svåra att se och förstå, men det går inte att bara släppa loss alla medarbetare att arbeta var som helst. Man måste tänka om och förbereda sig som organisation. Och vissa förändringar behövs i samhället också, åtminstone på sikt.

Men vad behöver förändras?

Vi börjar med det uppenbara; internetuppkoppling. Fiberkabel på landsbygden är en nödvändighet. Avskaffad roaming som inom EU (grattis till Brexit, Britter, NOT), öppna kommunala wifi eller liknande initiativ. Så mycket mer behöver väl man väl knappast göra på lokal nivå?

Företagskultur och vanor är viktigt – och en del teknik

På många verkar allt ha att göra med teknik. Länge har jag sagt att det inte stämmer. Tekniken kanske gör det möjligt, men människor och organisatoriska faktorer gör att det faktiskt händer. Vanor är viktigare än verktyg. Glädjande nog är det precis vad Professor Choudhury också kommit fram till i sin forskning. Den enda teknikfaktor han framhäver är säkerheten. De viktigaste förändringarna som krävs är:

  • Hur man kommunicerar och samarbetar
  • Hur man delar kunskap och erfarenheter
  • Hur man umgås, samhörighet
  • Hur man mäter och belönar produktivitet och resultat
  • IT-säkerhet, lagar och regler

Kommunikation och samarbete

Här talar Professor Choudhury om precis samma saker som jag gjort i flera inlägg tidigare, senast i förra veckan: Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang

Det är nödvändigt att komma vidare från uteslutande synkront samarbete – vanligtvis videomöten – som kräver att alla är tillgängliga samtidigt. Särskilt besvärligt blir det om medarbetarna spritt ut sig över många tidszoner. I stället måste man lära sig att kommunicera och samarbeta asynkront; i chattar, med delade dokument eller – allra helst – i sociala intranät som jag beskrev sist i förra veckans blogginlägg.

Delad kunskap och erfarenhet, transparens

Här är Professor Choudhury inne på samma tankar som jag skrev om i förra veckan – om att inte bara producera för idag men att också att investera för framtiden. Han skriver också om behovet av ökad transparens i att t.ex. dela sina presentationer och dokument öppet inom organisationen så att så många som möjligt kan hitta och återvinna.

Maxa möjligheterna till samhörighet på distans

Vadå “water cooler conversations”? Varför begränsa sig till ett fikaställe, på en våning, på ett kontor? För visst är det så att vi brukar fika på samma ställe på kontoret även om det finns flera att välja på? För där brukar vi ju hitta de gamla vanliga kollegorna. Men, som Mark Granovetter kom fram till redan 1973 – det är ju inte från de gamla vanliga kollegorna som vi får den nya inspirationen, de omvälvande idéerna eller hittar den spännande nya möjligheterna? Genom att umgås digitalt och transparent kan vi ju vidga våra horisonter oerhört. Professor Choudhury berättar bland annat om organisationer som organiserar “digitala water cooler konversationer” där till exempel VD träffar medarbetare från organisationens alla hörn, geografier och hierarkiska nivåer och diskuterar värderingar och visioner. Snacka om att sprida budskapet!

Professor Choudhury poängterar att företagskultur har mindre att göra med delade fysiska saker än med delade värderingar. Det passar väl in på att en tidigare kollega inom medarbetarkommunikation svarade “Förr kommunicerade jag mest nyheter. Nu kommunicerar jag mest värderingar.” när jag frågade hur sociala medier (externa och interna) hade förändrat hennes arbete.

En intressant poäng han tog upp i podden var hur viktigt det är att alla arbetar på distans för att det ska fungera på riktigt. Även högsta företagsledningen. För, tänk efter, om högsta företagsledningen fortsätter att komma till det fysiska huvudkontoret hela tiden, var kommer man då att hitta övriga chefer? Just det: så nära ledningen som möjligt, för att hoppas på lite facetime med ledningen och kanske att vara lite mer synlig. Och vad händer då? Då får vi en klick på plats och en massa andra på distans som lätt kan känna sig utanför. Nej, ut med alla från kontoret!

Produktivitet är vad du åstadkommer, inte hur många timmar du stirrar på skärmen

Glöm management by walking around. Satsa på “Management by trust”!

Tydligen har vissa företag, nu i Coronahemarbetets tid börjat spåra – spionera snarare – i detalj på vad medarbetarna sysslar med. Snacka om demotiverande! Genom sig själv känner man andra, säger jag bara. Den sortens misstänksamhet säger mer om chefernas osäkerhet, bristande pålitlighet och dåliga ledarskap än det gör om medarbetarna. Deras medarbetare kommer att ge sig av snabbare än en löning den 25:e, så fort tillfället kommer.

Nej, i stället måste företagen satsa på att arbeta med motiverande målstyrning; delaktighet i att identifiera och rapportera hur medarbetarna kan bidra till att nå de gemensamma resultatmålen och vad de behöver för kompetensförstärkning för att lyckas. Då får du autonomt och internt motiverade, engagerade medarbetare!

IT-säkerheten kritisk, men nya lösningar behövs

Med medarbetare som arbetar var som helst ifrån kan man ge upp nästan alla försök till fysisk säkerhet utan får tänka annorlunda, transaktionsbaserat. Skydda datatrafiken, analysera aktiviteten kontinuerligt för att identifiera avvikelser i mönster och vida omedelbara åtgärder direkt, automatiskt. Och utbilda alla medarbetare i att arbeta säkert.

Regler och förordningar behöver följas – men också förändras

Att följa skatteregler, till exempel, kan bli en spännande övning när medarbetarna bor och arbetar längre  tider från ett annat land, men det är ju nödvändigt. Vad gäller vid sjuk- eller barnledighet? Semestrar? Anställningstrygghet? Arbetslöshet? Sjukvårdskostnader? Sociala skyddsnät? Det blir många nya facetter att tänka på.

Men även myndigheter kan behöva se över sina regler. Många länder har inrättat speciella ekonomiska zoner med lägre skatter och andra förmåner. Indien och Kina till exempel. Vad händer med de reglerna när företagen hör hemma innanför zonen men medarbetarna sitter kvar på hemorten?

Vad blir logiken med arbetstillstånd, när folk sitter i ett land och utför arbete, men arbetsgivaren och “mottagaren” av arbetet befinner sig i ett helt annat? Vad är då logiken i att ha regler för arbetstillstånd som bygger på att försvara de egna invånarna? Den digitala nomaden hotar ju inga lokala arbeten, men spenderar pengar som göder den lokala ekonomin!

Utvecklingen mot Work from Anywhere har nog fått sig en rejäl puff framåt under 2020, åtminstone den inhemska delen och kanske att bosätta sig där man bäst trivs. De kringresande digitala nomaderna har nog fått det lite kärvare, men kommer säkert igen när vi börjar få lite bättre grepp på coronaviruset.

Varifrån skulle du vilja göra ditt arbete?

För min del lutar det åt någon skidort i Alperna.

 

Under mina mer än tio år inom internt onlinesamarbete har jag gång på gång förundrats över hur många som faktiskt verkar tro att bara man introducerar något standardverktyg så börjar medarbetarna samarbeta kors och tvärs.

Få, om någon, har lyckats med den metoden. “Pay and pray” som vi brukade kalla den.

Vilken större organisation har inte beklagat sig över bristande kommunikation och samarbete medarbetarna emellan? Särskilt över gränser, både geografiska och organisatoriska. Brist på samarbete som leder till dubbelarbete, samordningsproblem, annan ineffektivitet och motstridiga tolkningar av både mål och strategi.

Men att då bara skaffa ett verktyg och implementera det utan anpassning och utan att arbeta med organisationen är som att sätta plåster på en bruten arm.

Är medarbetarna bara tillräckligt motiverade och företagskulturen uppmuntrande kommer de att samarbeta om de så bara har penna och papper. De får visserligen anstränga sig mycket mer, men de kommer i alla fall att försöka.

Ju vidare krets och ju transparentare samarbete, desto större betydelse får kulturen och ledarskapet för om det ska hända eller ej. Att samarbeta inom befintliga team och avdelningar är basnivån (även om inte ens det alltid fungerar). Samarbete inom team brukar vara fokuserat på effektivitet. Att inte slösa tid och resurser. Medan samarbete bortom teamet ger helt andra effekter i form av inspiration, innovation, tydlighet, förståelse för den egna rollen och bättre reaktionsförmåga. Detta har jag redan behandlat i Samarbete är inte samma sak

Hjälp! Har någon mött samma utmaning tidigare?

Ett av paradexemplen för öppet samarbete över hela organisationen är möjligheten att be om hjälp när man kört fast. Tänk att kunna fråga, precis som på Facebook eller Twitter, “Jag har kört fast på en utmaning och undrar om någon annan har något bra knep att dela med sig av?”. Med rätt verktyg skulle ju vem som helst kunna höja armen och dela med sig av sin erfarenhet så att du får hjälp att lösa ditt problem mycket snabbare och bättre än om du skulle prova dig fram eller “ringa en vän”. Eller – ännu bättre – så har den där okända kollegan redan delat med sig av sin erfarenhet online på ett sätt som gör det lätt för dig att söka och hitta erfarenheten utan att ens behöva besvära dem, t.ex. i en blogg, ett forum, en sökbar konversation eller på en webbsida.

Men, tänk en gång till. Tänk på vad som krävs för att exemplet ska fungera, förutom en bra teknisk lösning:

  1. En förstående kultur där du inte behöver bekymras av att visa att du behöver hjälp
  2. En hjälpsam kultur där kolleger är beredda att dela med sig av både kunskap och tid för att hjälpa en okänd kollega i knipa
  3. Att inte de eller deras chef påverkas negativt av att de hjälper till bortom avdelningen
  4. Och att ni båda förstår att möjligheten finns och klarar av att använda verktygen som hjälper er att samarbeta

Organisationskultur

1 & 2 är båda frågor om organisationskultur. De speglar ledningens attityd och agerande, nu och tidigare. För att dessa båda ska förändras krävs att ledningen både kommunicerar värderingarna men, än viktigare, visar i handling vad de går ut på.

Målstyrning

Punkt 3 beror av hur organisationen sätter, distribuerar och mäter mål. Alltför många distribuerar bara resultatmål neråt i organisationen, men inte mer “mjuka” övergripande mål, som att förbättra kommunikation, samarbete eller erfarenhetsdelning. Eller andra bevis för att talet om medarbetarna som organisationens viktigaste resurs var just bara det – tal, men inget mer. Ofta talar man om tjusiga mål, men mäter bara försäljningssiffror, kostnader, resultat och liknande. Dessutom nedbrutet per avdelning och kvartal. I en sådan situation blir det ju uppenbart vilka mål man arbetar för, de man mäts på. Särskilt om man har variabel lön. De som talas om men inte mäts, de faller snabbt bort. Så att hjälpa kolleger utanför avdelningen blir ett slöseri med tid och energi, hur mycket det än hjälper organisationen. Det hjälper ju inte avdelningen att nå sina mål (och därmed inte chefen att nå sina).

Anpassning till användarnas behov

Den sista punkten är dels en fråga om förändringsledning i allmänhet och utbildning i synnerhet, men ännu mer en fråga om att anpassa verktygen så att de passar medarbetarnas vardag, digitala mognad och de sammanhang de behövs. De måste göras till en del av “hur jobbet görs”, inte något utöver “det egentliga arbetet”.

Hur är dina erfarenheter av samarbete online? Av samarbetskultur och av målstyrning som stödjer samarbete och hjälpsamhet?