Nick Bloom, Professor vid Stanford och världens kanske tyngsta auktoritet på distans- och hybridarbete, har definierat två nycklar för att skapa framgångsrikt hybridarbete. Jag vill lägga till en tredje, som är förutsättningen för de andra två.

Nick Blooms två nycklar är:

• Att uppmärksamma och belöna resultat, inte närvaro eller visad upptagenhet
• Samordnad kontorsnärvaro

Uppmärksamma och belöna resultat

Är du inte en digital inföding (de flesta av dem har ännu inte nått företagsledningarna) sitter arbete på plats förmodligen i ryggmärgen. Det innebär en överhängande risk för proximity bias, alltså att du automatiskt uppmärksammar och uppskattar sådant som händer eller känns nära. Det klassiska exemplet är nyhetsrubriker av stilen ”Tusentals försvunna i katastrof i Nepal. Två svenskar saknas.” Att tusen gånger fler människor saknas i Nepal känns mindre dramatiskt än att två av dem kan vara våra landsmän. Eller att en färjekatastrof i Afrika får mindre rubriker än en singelolycka i hemlänet.

I det hybrida arbetslivet är det, på samma vis, väldigt lätt att de som ofta befinner sig på kontoret blir de första man tänker på som ledare när man ska fylla en lucka i hierarkin, fördela löneutrymme, delegera en spännande arbetsuppgift, utse en talare för ett event eller något liknande.

Självklart går det inte ouppmärksammat förbi övriga medarbetare. De inser att om man vill komma någon vart gör man bäst i att vara på kontoret. Du får en uppdelning i ett kontorslag och ett distanslag. Ett helt onödigt vi och de. Knappast bra för sammanhållningen.

Proximity bias sitter i ryggraden, som sagt, och vi behöver därför aktivt motverka det.

Att göra det börjar med att se över hur vi definierar, mäter och uppmärksammar resultat. Och att sedan hålla oss till det. Vi måste fokusera snävt på resultat för verksamheten, för lönsamheten, för kundnöjdheten – inte för chefers bekvämlighet. Inte belöna att alltid finnas nära till hands på kontoret och ta på sig att göra alla möjliga och omöjliga tjänster. Utan produktivitet, vunna lönsamma och hållbara affärer, kundnöjdhet och liknande. Tänk då särskilt på att ju större andel kunskapsarbete i en roll, desto mer övergår produktivitet till att handla om kvalitet, inte kvantitet. Inte att skicka många offerter utan att stänga lönsamma affärer, till exempel.

Sedan måste vi se till att hålla oss till dessa kriterier. Att alltid ta ett steg tillbaka, stå emot den där spontana impulsen att tänka på den som vi ofta ser på kontoret utan att titta på vem som verkligen presterat resultat.

När det gäller befordran måste vi, en gång för alla, värdera vem som har bäst förutsättningar att vara en bra ledare, vem som bäst på att hantera andra – inte vem som är den mesta experten. Inte heller vem som synts och hörts mest på möten. Inte heller vem som varit den bästa säljaren.

En chef behöver vara den som är bäst rustad för att leda andra till framgång.

Samordnad kontorsnärvaro

Tyvärr är ofta riktlinjerna för hybridarbete oftast begränsade till att ange andel arbetstid eller antal dagar på kontoret. Men VILKA DAGAR?

Ingen pendlar till kontoret för nöjet att sitta vid ett fint skrivbord, än mindre för kaffet. Vi tar oss till kontoret, trots pendlingen, för att träffa och arbeta med ”rätt” människor.

Hur kul är det då att komma till kontoret, efter att ha lagt tid, pengar och trivsel på att pendla dit, bara för att upptäcka att ingen av dem du ville eller behövde träffa är där? Eller att de sitter upptagna i distansmöten hela tiden i någon skrubb?

Kontorsnärvaron måste samordnas. Men inte av företagsledningen.

Det är nog frestande för företagsledningar att ge någon i uppgift att fördela kontorsdagar mellan olika avdelningar för att optimera användningen av kontorskapaciteten. ”Fel, fel FEL!” som Brasse sade i Fem myror.

För att inte känslan av autonomi ska gå förlorad, och motivationen med den, behöver samordningen göras så nära verksamheten som möjligt.

Inom teamet, som själva vet vad de behöver göra och var de gör det bäst, eller av de individuella medarbetarna själva genom att koordinera med dem de vill eller behöver träffa.

Vem vet, de kanske inte alls behöver träffas på kontoret? Det kanske fungerar minst lika bra runt köksbordet hos en av kollegorna?

Än en gång, det viktigaste är att jobbet görs, och det bra, inte var.

Den tredje nyckeln – ledningens inställning

Den tredje nyckel som jag vill lägga till, som är en förutsättning för Nick Blooms två, är vilja och mindset hos ledningen.

Inget hybridarbete kommer att fungera bra utan att ledningen vill det och är beredd att investera i framgång för hybridarbetet.

• Att släppa kontorsparadigmet, att kontoret inte längre är normen
• Att anpassa allt för att det ska vara lika lätt att prestera bra på distans som på kontor. Inte för att alla därför ska behöva distansarbeta, men för att valet ska vara fritt och likvärdigt. Som jag tjatat så många gånger tidigare: ”Det som fungerar på distans fungerar också på kontor, men inte tvärt om.”
• Att investera i förändring av processer, målstyrning och ledarskapsmetoder och -normer, i verktyg och utbildning.
• Att vara beredda att själva förändra tankesätt, arbetssätt och vanor.

---

Vill du ha regelbundna praktiska tips för bättre distans- och hybridarbete? Prenumerera på mitt Kunskapsbrev här. Kommer en gång varje månad.