Sätter du mål för att styra rätt eller för att utvärdera fel?

Varför sätter vi mål för våra medarbetare egentligen? Är det verkligen för att de ska nå dem? Eller är de bara till för att utvärdera medarbetarnas insatser när året är slut? Ibland verkar det så, i alla fall.

Min poäng är i korthet att det är värdelöst att sätta mål om vi inte sedan följer upp, styr och kurskorrigerar för att de ska nås – frekvent, löpande och hjälpsamt. Lika värdelöst är det att sätta mål som är omöjliga att nå eller mål som medarbetarna saknar förmåga eller resurser för att nå.

Mål är till för att nås

(eller åtminstone ungefär 70% av dem enligt Stefan Söderfjäll, Fil.Dr. i Psykologi och svensk auktoritet på motivation och mål. Når man mer än 70% har målen inte varit tillräckligt ambitiösa, menar Stefan.)

Att sätta mål för att sedan inte utvärdera om de uppfyllts förrän vid det årliga samtalet ett år senare är ett recept för att medarbetaren – och du som chef – ska missa dem.

Min vän Arne Nielsen har berättat vad en chef sa: ”Om du inte har en plan för hur du ska lyckas har du istället en plan för att misslyckas”.

Du, som chef, är beroende av dina medarbetare

Som chef kan det vara bra att vara medveten om att förutsättningen för att du ska nå dina satta mål är att dina medarbetare når sina. Sammantaget, i alla fall.</p>

Därför behöver du sätta aktivt samarbete med medarbetarna för att de ska nå sina mål hög(s)t upp på din prioritetslista.

Målstyrning är som landsvägskörning

Hur styr du när du kör på landsväg? Inte låter du bilen dra ut mot vägrenen ända tills du måsta slita i ratten när du är på väg ner i diket, väl? Snarare gör du små korrigeringar av riktning och hastighet hela tiden för att hålla avstånd och kurs. Det är ju DET som är själva bilkörningen!

Likadant är det att hålla kurs på mål i arbetet, för dig själv liksom för dina medarbetare.

Ett ständigt pågående ”är vi på rätt kurs, på lagom och stadigt avstånd från både vägren och mittlinje?”, ”Håller vi lagom tempo (inom vad lagen tillåter) för att komma fram vid rätt tid?”, ”Har vi bränsle och proviant så det räcker? Och är tillräckligt alerta?” (= resurser, kompetens, engagemang).

Att hjälpa medarbetarna att styra mot sina mål är en CENTRAL DEL AV LEDARSKAPET

Det börjar när vi sätter mål

Givetvis börjar det redan när ni sätter målen. Förutom allt det där vanliga om att de ska vara mätbara (eller åtminstone utvärderingsbara) och tidssatta, menar jag att det viktigaste är att de är RELEVANTA och RIMLIGA för medarbetarna. Det är grunden för att de ska bli MOTIVERANDE.

Jag beskriver det mer i detta blogginlägg OKR + GST = Motiverande Målstyrning där jag presenterar en modell (som faktiskt fått nyss nämnde Stefan Söderfjälls välsignelse) för att sätta mål för medarbetare, i team eller som individer.

Motiverande Målstyrning = En sammanslagning av OKR (Google) och Goal Setting Theory (baserat på den ledande motivationsteorin Självbestämmandeteorin)

En intressant aspekt i sammanhanget är att med modellen blir det tydligt och uttalat att medarbetare behöver ha rätt resurser för att målet ska vara nåbart. Ha eller få hjälp att skaffa sig. I modellen talas det om lärandemål, men jag använder allt oftare uttrycket kompetensmål.

Det fortsätter när vi styr, löpande, mot målen

När väl målen är satta gäller det att jobba på att hjälpa medarbetarna att nå dem – löpande och hjälpsamt.

Om ni använt Motiverande Målstyrning som jag beskrev i blogginlägget nyss borde den nedersta nivån; Göra (aktivitets-/processmål) vara formulerad så att den knappt behöver ditt engagemang, som chef. Den chef som exempelvis följer upp antalet ringda säljsamtal upplevs snarare som demotiverande, detaljstyrande och kontrollerande.

Se till att de dokumenterar hur de uppfyller sina aktivitets-/processmål men ge dig inte på att granska dem i onödan. Lämna det till medarbetaren själv. Om inte, förstås, som en del i att undersöka varför de är på väg att fullkomligt missa sina Prestationsmål.

Det viktiga för dig som chef är vad de där säljsamtalen leder till. Är medarbetaren på rätt väg mot att uppnå sina Prestationsmål? Har investeringarna i lärande givit den höjda kompetensen som avsågs, ökat förmågan att nå Prestationsmålen?

Hjälpsamhet, inte utvärdering. Medarbetaren i förarsätet

Med väldefinierade, motiverande mål och med frekvent och aktiv måluppföljning och -styrning kan du räkna med att medarbetaren har målen i medvetandet mest hela tiden. Att de håller koll på om de närmar sig målen och vad som hindrar dem att nå dem.

Alltså kan du med fördel låta medarbetaren sitta i förarsätet när ni diskuterar hur det går.

Håll inte förhör kring hur det går för dem med de olika målen. Fråga snarare ”Vilka mål behöver du min hjälp för att nå? Hur kan jag hjälpa dig lyckas?”. Inta sedan ett coachande förhållningssätt. Att nå målen blir ju desto mer motiverande om medarbetarna lyckas på ett sätt som de upplever att de själva kommit på. Mer än om de lyckats för att de gjort som chefen sagt. (Om än de ”kommit på sättet” med hjälp av dina coachande frågor.)