”The Survival of the Strongest” är INTE vad Darwin kom fram till i sin berömda förklaring av hur arterna uppkommit.

Däremot ”The Survival of the Fittest”!

Alltså att den som passar bäst i den aktuella miljön är den som överlever och kan fortsätta utvecklas. Den som antingen råkar ha de mest passande egenskaperna eller den som är bäst på att anpassa sig.

 

Det är inte så att fåglarna skaffar sig kraftig näbb för att kunna få i sig näringen som gömmer sig i nötterna. Det är för att de fåglar som från början har lite kraftigare näbb har bättre chans att överleva och de med klen näbb löpet större risk att svälta ihjäl, som arten efter hand får allt kraftigare näbb, generation efter generation. Åtminstone om naturen får ha sin gång och om kraftiga näbbar är ärftligt och inte bara slump.

Det naturliga urvalet bygger på slump, ärftlighet och utgallring av dem som passar sämst under omständigheterna.

Inga avsikter, inga syften, inget ”för att”.

 

Nycklarna för artens fortlevnad och utveckling är alltså:

• Egenskaper som passar omständigheterna
• Förmågan att utvecklas och anpassa sig till omständigheterna

Inte den som är störst, starkast och effektivast, förutom i omständigheter där just de egenskaperna behövs, så klart.

Varför denna biologilektion?

För likheterna med näringslivet och arbetslivet, så klart!

 

Survival of the Fittest…Company!

Anpassning efter omständigheterna är nyckeln till överlevnad och framgång även för företag – åtminstone i längden. Darwins lära är relevant också i näringsliv och arbetsliv Historien är full av stora, starka, effektiva företag som blivit omsprungna och överkörda av nystartade som varit bättre på att ta vara på ny teknik, på att tillfredsställa den ombytliga marknaden, skapa nya affärsmodeller eller locka till sig de bästa medarbetarna. Inte bara företag, hela branscher har förändrats i grunden eller nästintill försvunnit. Grafiska branschen, svensk textilindustri, varven, räknemaskinerna….

 

Notera att ”omständigheterna” vi talar om i näringslivet kan vara av många olika slag:

🟠 Marknadens skiftande preferenser

🟠 Teknikskiften – som kan påverka både produkter, tjänster och affärsmodeller

🟠 Lagar, politik och konjunkturer

🟠 Demografi och samhällsutveckling

🟠 Arbetsmetoder och dynamik på arbetsmarknaden

 

De som ser och kan ta vara på hur omständigheterna förändras är vinnare. Ibland genom att skapa nytt, ibland genom att vara snabba på att ta vara på det nya som andra skapar.

De som envisas med att se bakåt, vila på gamla lagrar och göra ”som vi alltid gjort” dömer sig själva till att bli omkörda och bortglömda annat än som varnande exempel: ”Gör inte som Kodak, Facit eller Nokia”.

Visst, genom att vara stor och stark kan man kanske klara sig längre än om man är liten och svag, men om man låter omvärlden springa förbi kommer man, förr eller senare, att gå under som företag. Oavsett hur stor och stark man en gång var.

 

Relevantare än någonsin?

Sällan, om någonsin har det varit så relevant att tänka på detta som nu. Tekniken och affärsmodellerna har nog aldrig förändrats så snabbt och överallt. Visserligen var teknikutvecklingen omvälvande även på arton- och nittonhundratalen, men då gjordes uppfinningarna inom betydligt färre områden och utvecklingen dominerades av ett fåtal länder. Nu utvecklas mängder av områden i rasande fart samtidigt och dessutom överallt. Det nya STORA språnget kan lika gärna komma från Kina som från USA eller Europa. Eller Indien, Singapore, Israel, Ukraina, Sydkorea, Australien, Nigeria eller Arabvärlden för den delen. Eller någon annanstans.

Dessutom är politiken mer osäker och oförutsägbar än på många decennier.

VUCA är bara förnamnet (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

Det är alltså sämre än någonsin att vara självgod, stelbent och tro sig sitta säkert.

 

Vilka egenskaper gäller?

Allt som gör företaget lyhört och lättrörligt är av godo, liksom att vara stryktålig, resilient (att kunna studsa tillbaka efter motgångar, alltså). Några saker som jag tänker på i sammanhanget är:

(Komplettera eller kommentera gärna min lista i en kommentar)

 

Ödmjukhet, Nyfikenhet och ständigt lärande

Något av det intressantaste i Yuval Noah Hararis storsäljande bok Sapiens tycker jag var hur han identifierade att den utlösande orsaken till de stora språng i vetenskap och upptäcktsresor som inleddes kring 1500-talet (och fortsätter än idag) var insikten att vi människor inte visste allt och att kristendomens grepp om Europa släppte så att man inte heller förlitade sig på att gud hade koll på allt.

Insikten att vi saknade kunskap var det som utlöste ett frenetiskt utforskande för att fylla luckorna, helt enkelt.

Den som tror sig veta och kunna allt saknar inte bara ödmjukhet, utan saknar också en annan viktig egenskap: Nyfikenhet. Nyfikenhet att undersöka nya vägar, nya arbetssätt, nya marknader, ny teknik. Att upptäcka, lära, ifrågasätta. lyssna på och öppet överväga andras förslag till nya sätt och nya idéer. Liksom deras ifrågasättande av status quo.

För att inte bli både om- och överkörda behöver vi vara en lärande organisation.

🟠 Lära nytt

🟠 Lära om

🟠 Lära av

 

Mod

Nästa förutsättning är Mod. Både hos ledning och medarbetare.

Hos ledningen att ha modet att testa nya vägar, att våga testa medarbetarnas förslag och att våga låta medarbetarna testa sina idéer. Modet att våga släppa på den direkta kontrollen. Att snarare styra genom värderingar, visioner och engagemang än genom detaljerade instruktioner, kvävande processer och verktyg.

Modet som krävs från medarbetarna är modet att våga ifrågasätta det gamla, att komma med förslag och idéer, att våga testa sina egna vingar. Liksom modet att våga utmana sig själv, att tänja på sin komfortzon. Som bekant är det inte mycket vi lär oss om vi begränsar oss till komfortzonen.

 

Resiliens

Resiliens har jag inte hittat något bra ord för på svenska (och ingen annan verkar ha gjort det heller). Vissa använder stryktålighet, men på engelska används det snarare som ”förmågan att komma igen efter motgångar”. Inte att kunna stå stark mot motgångarna, utan att kunna komma igen. Att resa sig på nio.

Det här är uppenbarligen i mycket en fråga om mindset och egenskaper, men inte enbart. Det handlar också om resurser, organisation och engagemang.

Det företag som inte tjänar tillräckligt med pengar eller som delar ut för mycket till ägarna under goda tider får naturligtvis ekonomiskt svårare att stå emot och komma igen efter smällar eller dåliga tider.

Toppstyrning, inflexibilitet och beroende av ett fåtal nyckelpersoner är inte heller bra för resiliensen. Tänk på alla de gånger som gerillarörelser har övervunnit betydligt mäktigare konventionella arméer.

Eller på de organisationer som fått problem när nyckelpersoner eller eldsjälar försvunnit.

För att hantera och komma igen efter motgångar krävs det engagerade och lojala medarbetare, som brinner för företagets vision och värderingar. Den som inte odlar engagemang och lojalitet får svårare att studsa tillbaka.

Som medarbetare är det svårt att vara modig och våga tänja på komfortzonen om du hela tiden är orolig för vad ”cheferna ska tycka”. Det för oss till nästa grupp av egenskaper…

 

Tillit, Autonomi och omfattande delegering

För att medarbetarna ska våga vara modiga krävs att företaget visar dem tillit, i stort och smått. De måste kunna lita på att om de tänjer på sin komfortzon, ifrågasätter, föreslår och testar nytt – finns skyddsnätet där ifall det inte blir så lyckat. Det behövs psykologisk trygghet, helt enkelt.

Att företaget verkligen bevisat att man hellre ser att medarbetarna gör tio saker varav åtta blir lyckade än att de bara vågar göra två saker även om bägge går bra. Att chefen och kollegorna finns där för att lyssna och stötta om har motgångar eller något misslyckas.

Tilliten visas enklast med en långt gående autonomi: att företaget visar att man litar på att medarbetarna vill lyckas, tar ansvar och vet bäst hur de ska agera inom sitt expertisområde (och var 😉).

Som Steve Jobs sade: ”We don’t employ smart people to tell them what to do. We employ smart people so they can tell us what to do.”

Administrativt visar sig detta genom långt gången och väl genomförd delegering – av både ansvar, befogenhet och budget.

Med autonomi och delegering blir man automatiskt både mer resilient, snabbfotad och flexibel.

 

Öppenhet och transparent kommunikation

Bra och riklig kommunikation är en förutsättning för att allt ovanstående ska fungera, så klart. Men dessutom att den är öppen och transparent. Inget tjuvhållande på information. Inget icke-nödvändigt hemlighetsmakeri. Öppen kommunikation kors och tvärs över hierarkier och organisatoriska silos. I stil med hur vi kommunicerar på LinkedIn, till exempel.

Öppenhet och transparens visar tydligt att företaget har tillit till medarbetarna, eller hur?

 

Tydliga, engagerande och positiva värderingar som genomsyrar verksamheten

Den som är klar över sina värderingar får mycket lättare att fatta beslut. Det är en sak jag lärde mig från ”De 7 goda vanorna” av Steven Covey. Det gäller lika väl för organisationer som för personer.

Vill man lyckas engagera andra är det oftast lättare om värderingarna är positiva.

Om ingen behöver tveka över vilka värderingar som gäller i organisationen kan man klara sig med färre detaljstyrande policies och processer, eller kanske helt utan. Jag tänker till exempel på IKEA där ingen behövde tveka över ”hur Ingvar skulle ha gjort”. Åtminstone inte när jag arbetade där för jättelänge sedan.

 

Platt, obyråkratisk hierarki

Allt detta leder så klart till att man klarar sig med färre hierarkiska nivåer och färre byråkratiska processer. Jag tänker till exempel på hur befängt det var på IBM med alla godkännanden som krävdes innan man fick boka en vanlig resa till Stockholm från Malmö, allt medan biljettpriset tickade uppåt och ansvaret urvattnades för varje ny person som skulle ”approva”. Istället för att visa tillit till medarbetarna och hantera de få, eventuella, undantagen.

Ju fler nivåer och ju komplexare matriser, desto otydligare ansvar och befogenheter och desto mer byråkrati blir det. Jag tänker nostalgiskt på SAS-Janne (Carlzon) och hans ”Riv pyramiderna” och strävan att flytta beslut och befogenhet ut till dem som var närmast ”Sanningens ögonblick” – kundmötet.

 

Långsiktighet i kombination med ständig utvärdering och omprövning av visionen

Det kanske känns ologiskt att propagera för långsiktighet när vi talar om att vara bra på att anpassa sig till en föränderlig värld. Men den som huvudsakligen agerar på kortsiktiga mätbara, ekonomiska mål (läs: ”kvartalsrapporten”) får svårt att samtidigt hålla fokus på visioner och värderingar. Man måste se bortom hörnet, bortom närmsta kvartalsrapport.

Ju tydligare vision, desto lättare blir det att avgöra vilka taktiska kursändringar som leder dit när omständigheterna tvingar en att ”ta en omväg”.

Samtidigt, som ödmjuk och lärande organisation måste man samtidigt vara beredd att ta ett steg tillbaka och utvärdera om man är på rätt kurs, om visionen verkligen fortfarande är den rätta.

 

Större fokus på vad man uppnår (Effekt) än på processefterlevnad

En naturlig konsekvens av allt ovanstående blir att man fokuserar på resultat, inte processefterlevnad. Det som räknas är vad man uppnår, vilken effekt arbetet ger. Inte detaljerna i hur man kommer dit (så länge man håller sig inom lagen och organisationens värderingar, så klart).

Vi blir kvitt en massa fjant som att belöna för att man verkar upptagen och jäktad, för att man sitter i många möten och andra pseudomått som är alltför vanliga. Eller att man syns mycket på kontoret, för den delen.

Det som räknas är vad man åstadkommer. Inte hur mycket det låter om dig, inte hur eller var det görs eller hur mycket man slår tidsgränsen. Det viktiga är resultat.

 

Risken med att fokusera på effektivitet

Lade du märke till att effektivitet inte fanns med i listan? Effekt, jo. Alltså vilka resultat man uppnår, men inte effektivitet, hur ”snålt” man uppnår dem. Jag menar att näringsliv och myndigheter har stirrat sig blinda på effektivitet under alltför lång tid. Allt för att göra saker så billigt som möjligt.

Vad är det för mening att kunna göra samma sak som man alltid har gjort, men mindre resursåtgång och med färre arbetstimmar när marknaden egentligen vill ha något annat? När affärsmodellen är förlegad? När ny teknik kan ge bättre produkter och tjänster till samma kostnad?

Ju mer vi skruvar på maskinerna eller processerna för att få dem mer effektiva desto mer inflexibla tenderar de att bli. Till slut har vi en fantastiskt effektiv maskin eller process som producerar något som ingen längre vill ha. Lönt?

Som illustration är det bara att kika på Apple, ett av världens mest lönsamma företag. Oavsett kategori kostar deras prylar mer än konkurrenternas. Ändå älskar kunderna dem! Varför? För att produkterna är gjorda med oss användare i fokus. De är lätta att hantera, de integrerar löjligt enkelt med varandra (om än inte lika enkelt med andras), de är snyggare och säkrare. Hur många Mac-användare har ens anti-virusprogram installerade?

Samtidigt är Apple oftast först med nya produkter och tjänster som alla underlättar för oss användare eller öppnar nya möjligheter. De inte bara följer utvecklingen. Oftast leder de den…långt före konkurrenterna.

Min första MacBook köpte jag efter att tjejen som klippte mig berättat att hon insett att hon precis var på väg att köpa sin fjärde PC när hennes bror glatt jobbade vidare med sin Mac som han haft under samma tid som hennes tre PC:s. Sedan dess har jag fortsatt vara nöjd även om allt kostar mer.

 

Vad säger Darwin om hybridarbete, då?

Tja, inte sade Darwin mycket om det. Däremot kan vi konstatera att han gjorde sitt viktigaste arbete på resande fot, på HMS Beagle runt Galapagosöarna. Inte på något kontor.

Däremot är det ett överväldigande överlapp mellan egenskaperna jag räknade upp tidigare och vad som behövs för en välfungerande hybridorganisation. En framtidssäker organisation är också en organisation som fungerar väl oavsett var medarbetarna gör sitt jobb, helt enkelt.

Att då påtvinga medarbetarna var och hur de ska arbeta, att begränsa deras autonomi, ha toppstyrda hierarkier och spela maktspel gör inte bara att man gör sitt företag mindre framtidssäkert. Det skrämmer dessutom bort de medarbetare man behöver för framtiden.

Vi talar alltså om ett naturligt urval även på arbetsmarknaden, men inte ur den traditionella synvinkeln att arbetsköparna gör ett urval av kandidater, utan att de kandidater som kan (antagligen de som du helst vill ha) väljer de arbetsgivare som ger dem störst autonomi och möjlighet att själva styra var och hur de gör sin nytta för verksamheten.

Hösten 20204 talade jag med en person som just då var i två intervjuprocesser, en småbarnsförälder. Den ena processen, som hen kommit längst i, skulle innebära 30-75 minuters resa genom skogarna till arbetsplatsen beroende på färdsätt. Det andra jobbet kan göras hemma. Gissa om hen upplyst den andra arbetsköparen om att hen hellre vill ha deras jobb om de är intresserade, så ”kan ni vara snälla att skynda på?”.

Ursprungligen publicerat i mitt nyhetsbrev på LinkedIn 21 november 2024.