”The Survival of the Strongest” är INTE vad Darwin kom fram till i sin berömda förklaring av hur arterna uppkommit.
Däremot ”The Survival of the Fittest”!
Alltså att den som passar bäst i den aktuella miljön är den som överlever och kan fortsätta utvecklas. Den som antingen råkar ha de mest passande egenskaperna eller den som är bäst på att anpassa sig.
Det är inte så att fåglarna skaffar sig kraftig näbb för att kunna få i sig näringen som gömmer sig i nötterna. Det är för att de fåglar som från början har lite kraftigare näbb har bättre chans att överleva och de med klen näbb löpet större risk att svälta ihjäl, som arten efter hand får allt kraftigare näbb, generation efter generation. Åtminstone om naturen får ha sin gång och om kraftiga näbbar är ärftligt och inte bara slump.
Det naturliga urvalet bygger på slump, ärftlighet och utgallring av dem som passar sämst under omständigheterna.
Inga avsikter, inga syften, inget ”för att”.
Nycklarna för artens fortlevnad och utveckling är alltså:
- Egenskaper som passar omständigheterna
- Förmågan att utvecklas och anpassa sig till omständigheterna
Inte den som är störst, starkast och effektivast, förutom i omständigheter där just de egenskaperna behövs, så klart.
Varför denna biologilektion?
För likheterna med näringslivet och arbetslivet, så klart!
Survival of the Fittest…Company!
Anpassning efter omständigheterna är nyckeln till överlevnad och framgång även för företag – åtminstone i längden. Darwins lära är relevant också i näringsliv och arbetsliv Historien är full av stora, starka, effektiva företag som blivit omsprungna och överkörda av nystartade som varit bättre på att ta vara på ny teknik, på att tillfredsställa den ombytliga marknaden, skapa nya affärsmodeller eller locka till sig de bästa medarbetarna. Inte bara företag, hela branscher har förändrats i grunden eller nästintill försvunnit. Grafiska branschen, svensk textilindustri, varven, räknemaskinerna….
Notera att ”omständigheterna” vi talar om i näringslivet kan vara av många olika slag:
🟠 Marknadens skiftande preferenser
🟠 Teknikskiften – som kan påverka både produkter, tjänster och affärsmodeller
🟠 Lagar, politik och konjunkturer
🟠 Demografi och samhällsutveckling
🟠 Arbetsmetoder och dynamik på arbetsmarknaden
De som ser och kan ta vara på hur omständigheterna förändras är vinnare. Ibland genom att skapa nytt, ibland genom att vara snabba på att ta vara på det nya som andra skapar.
De som envisas med att se bakåt, vila på gamla lagrar och göra ”som vi alltid gjort” dömer sig själva till att bli omkörda och bortglömda annat än som varnande exempel: ”Gör inte som Kodak, Facit eller Nokia”.
Visst, genom att vara stor och stark kan man kanske klara sig längre än om man är liten och svag, men om man låter omvärlden springa förbi kommer man, förr eller senare, att gå under som företag. Oavsett hur stor och stark man en gång var.
Relevantare än någonsin?
Sällan, om någonsin har det varit så relevant att tänka på detta som nu. Tekniken och affärsmodellerna har nog aldrig förändrats så snabbt och överallt. Visserligen var teknikutvecklingen omvälvande även på arton- och nittonhundratalen, men då gjordes uppfinningarna inom betydligt färre områden och utvecklingen dominerades av ett fåtal länder. Nu utvecklas mängder av områden i rasande fart samtidigt och dessutom överallt. Det nya STORA språnget kan lika gärna komma från Kina som från USA eller Europa. Eller Indien, Singapore, Israel, Ukraina, Sydkorea, Australien, Nigeria eller Arabvärlden för den delen. Eller någon annanstans.
Dessutom är politiken mer osäker och oförutsägbar än på många decennier.
VUCA är bara förnamnet (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
Det är alltså sämre än någonsin att vara självgod, stelbent och tro sig sitta säkert.
Vilka egenskaper gäller?
Allt som gör företaget lyhört och lättrörligt är av godo, liksom att vara stryktålig, resilient (att kunna studsa tillbaka efter motgångar, alltså). Några saker som jag tänker på i sammanhanget är:
(Komplettera eller kommentera gärna min lista i en kommentar)
Ödmjukhet, Nyfikenhet och ständigt lärande
Något av det intressantaste i Yuval Noah Hararis storsäljande bok Sapiens tycker jag var hur han identifierade att den utlösande orsaken till de stora språng i vetenskap och upptäcktsresor som inleddes kring 1500-talet (och fortsätter än idag) var insikten att vi människor inte visste allt och att kristendomens grepp om Europa släppte så att man inte heller förlitade sig på att gud hade koll på allt.
Insikten att vi saknade kunskap var det som utlöste ett frenetiskt utforskande för att fylla luckorna, helt enkelt.
Den som tror sig veta och kunna allt saknar inte bara ödmjukhet, utan saknar också en annan viktig egenskap: Nyfikenhet. Nyfikenhet att undersöka nya vägar, nya arbetssätt, nya marknader, ny teknik. Att upptäcka, lära, ifrågasätta. lyssna på och öppet överväga andras förslag till nya sätt och nya idéer. Liksom deras ifrågasättande av status quo.
För att inte bli både om- och överkörda behöver vi vara en lärande organisation.
🟠 Lära nytt
🟠 Lära om
🟠 Lära av
Mod
Nästa förutsättning är Mod. Både hos ledning och medarbetare.
Hos ledningen att ha modet att testa nya vägar, att våga testa medarbetarnas förslag och att våga låta medarbetarna testa sina idéer. Modet att våga släppa på den direkta kontrollen. Att snarare styra genom värderingar, visioner och engagemang än genom detaljerade instruktioner, kvävande processer och verktyg.
Modet som krävs från medarbetarna är modet att våga ifrågasätta det gamla, att komma med förslag och idéer, att våga testa sina egna vingar. Liksom modet att våga utmana sig själv, att tänja på sin komfortzon. Som bekant är det inte mycket vi lär oss om vi begränsar oss till komfortzonen.
Resiliens
Resiliens har jag inte hittat något bra ord för på svenska (och ingen annan verkar ha gjort det heller). Vissa använder stryktålighet, men på engelska används det snarare som ”förmågan att komma igen efter motgångar”. Inte att kunna stå stark mot motgångarna, utan att kunna komma igen. Att resa sig på nio.
Det här är uppenbarligen i mycket en fråga om mindset och egenskaper, men inte enbart. Det handlar också om resurser, organisation och engagemang.
Det företag som inte tjänar tillräckligt med pengar eller som delar ut för mycket till ägarna under goda tider får naturligtvis ekonomiskt svårare att stå emot och komma igen efter smällar eller dåliga tider.
Toppstyrning, inflexibilitet och beroende av ett fåtal nyckelpersoner är inte heller bra för resiliensen. Tänk på alla de gånger som gerillarörelser har övervunnit betydligt mäktigare konventionella arméer.
Eller på de organisationer som fått problem när nyckelpersoner eller eldsjälar försvunnit.
För att hantera och komma igen efter motgångar krävs det engagerade och lojala medarbetare, som brinner för företagets vision och värderingar. Den som inte odlar engagemang och lojalitet får svårare att studsa tillbaka.
Som medarbetare är det svårt att vara modig och våga tänja på komfortzonen om du hela tiden är orolig för vad ”cheferna ska tycka”. Det för oss till nästa grupp av egenskaper…
Tillit, Autonomi och omfattande delegering
För att medarbetarna ska våga vara modiga krävs att företaget visar dem tillit, i stort och smått. De måste kunna lita på att om de tänjer på sin komfortzon, ifrågasätter, föreslår och testar nytt – finns skyddsnätet där ifall det inte blir så lyckat. Det behövs psykologisk trygghet, helt enkelt.
Att företaget verkligen bevisat att man hellre ser att medarbetarna gör tio saker varav åtta blir lyckade än att de bara vågar göra två saker även om bägge går bra. Att chefen och kollegorna finns där för att lyssna och stötta om har motgångar eller något misslyckas.
Tilliten visas enklast med en långt gående autonomi: att företaget visar att man litar på att medarbetarna vill lyckas, tar ansvar och vet bäst hur de ska agera inom sitt expertisområde (och var 😉).
Som Steve Jobs sade: ”We don’t employ smart people to tell them what to do. We employ smart people so they can tell us what to do.”
Administrativt visar sig detta genom långt gången och väl genomförd delegering – av både ansvar, befogenhet och budget.
Med autonomi och delegering blir man automatiskt både mer resilient, snabbfotad och flexibel.
Öppenhet och transparent kommunikation
Bra och riklig kommunikation är en förutsättning för att allt ovanstående ska fungera, så klart. Men dessutom att den är öppen och transparent. Inget tjuvhållande på information. Inget icke-nödvändigt hemlighetsmakeri. Öppen kommunikation kors och tvärs över hierarkier och organisatoriska silos. I stil med hur vi kommunicerar på LinkedIn, till exempel.
Öppenhet och transparens visar tydligt att företaget har tillit till medarbetarna, eller hur?
Tydliga, engagerande och positiva värderingar som genomsyrar verksamheten
Den som är klar över sina värderingar får mycket lättare att fatta beslut. Det är en sak jag lärde mig från ”De 7 goda vanorna” av Steven Covey. Det gäller lika väl för organisationer som för personer.
Vill man lyckas engagera andra är det oftast lättare om värderingarna är positiva.
Om ingen behöver tveka över vilka värderingar som gäller i organisationen kan man klara sig med färre detaljstyrande policies och processer, eller kanske helt utan. Jag tänker till exempel på IKEA där ingen behövde tveka över ”hur Ingvar skulle ha gjort”. Åtminstone inte när jag arbetade där för jättelänge sedan.
Platt, obyråkratisk hierarki
Allt detta leder så klart till att man klarar sig med färre hierarkiska nivåer och färre byråkratiska processer. Jag tänker till exempel på hur befängt det var på IBM med alla godkännanden som krävdes innan man fick boka en vanlig resa till Stockholm från Malmö, allt medan biljettpriset tickade uppåt och ansvaret urvattnades för varje ny person som skulle ”approva”. Istället för att visa tillit till medarbetarna och hantera de få, eventuella, undantagen.
Ju fler nivåer och ju komplexare matriser, desto otydligare ansvar och befogenheter och desto mer byråkrati blir det. Jag tänker nostalgiskt på SAS-Janne (Carlzon) och hans ”Riv pyramiderna” och strävan att flytta beslut och befogenhet ut till dem som var närmast ”Sanningens ögonblick” – kundmötet.
Långsiktighet i kombination med ständig utvärdering och omprövning av visionen
Det kanske känns ologiskt att propagera för långsiktighet när vi talar om att vara bra på att anpassa sig till en föränderlig värld. Men den som huvudsakligen agerar på kortsiktiga mätbara, ekonomiska mål (läs: ”kvartalsrapporten”) får svårt att samtidigt hålla fokus på visioner och värderingar. Man måste se bortom hörnet, bortom närmsta kvartalsrapport.
Ju tydligare vision, desto lättare blir det att avgöra vilka taktiska kursändringar som leder dit när omständigheterna tvingar en att ”ta en omväg”.
Samtidigt, som ödmjuk och lärande organisation måste man samtidigt vara beredd att ta ett steg tillbaka och utvärdera om man är på rätt kurs, om visionen verkligen fortfarande är den rätta.
Större fokus på vad man uppnår (Effekt) än på processefterlevnad
En naturlig konsekvens av allt ovanstående blir att man fokuserar på resultat, inte processefterlevnad. Det som räknas är vad man uppnår, vilken effekt arbetet ger. Inte detaljerna i hur man kommer dit (så länge man håller sig inom lagen och organisationens värderingar, så klart).
Vi blir kvitt en massa fjant som att belöna för att man verkar upptagen och jäktad, för att man sitter i många möten och andra pseudomått som är alltför vanliga. Eller att man syns mycket på kontoret, för den delen.
Det som räknas är vad man åstadkommer. Inte hur mycket det låter om dig, inte hur eller var det görs eller hur mycket man slår tidsgränsen. Det viktiga är resultat.
Risken med att fokusera på effektivitet
Lade du märke till att effektivitet inte fanns med i listan? Effekt, jo. Alltså vilka resultat man uppnår, men inte effektivitet, hur ”snålt” man uppnår dem. Jag menar att näringsliv och myndigheter har stirrat sig blinda på effektivitet under alltför lång tid. Allt för att göra saker så billigt som möjligt.
Vad är det för mening att kunna göra samma sak som man alltid har gjort, men mindre resursåtgång och med färre arbetstimmar när marknaden egentligen vill ha något annat? När affärsmodellen är förlegad? När ny teknik kan ge bättre produkter och tjänster till samma kostnad?
Ju mer vi skruvar på maskinerna eller processerna för att få dem mer effektiva desto mer inflexibla tenderar de att bli. Till slut har vi en fantastiskt effektiv maskin eller process som producerar något som ingen längre vill ha. Lönt?
Som illustration är det bara att kika på Apple, ett av världens mest lönsamma företag. Oavsett kategori kostar deras prylar mer än konkurrenternas. Ändå älskar kunderna dem! Varför? För att produkterna är gjorda med oss användare i fokus. De är lätta att hantera, de integrerar löjligt enkelt med varandra (om än inte lika enkelt med andras), de är snyggare och säkrare. Hur många Mac-användare har ens anti-virusprogram installerade?
Samtidigt är Apple oftast först med nya produkter och tjänster som alla underlättar för oss användare eller öppnar nya möjligheter. De inte bara följer utvecklingen. Oftast leder de den…långt före konkurrenterna.
Min första MacBook köpte jag efter att tjejen som klippte mig berättat att hon insett att hon precis var på väg att köpa sin fjärde PC när hennes bror glatt jobbade vidare med sin Mac som han haft under samma tid som hennes tre PC:s. Sedan dess har jag fortsatt vara nöjd även om allt kostar mer.
Vad säger Darwin om hybridarbete, då?
Tja, inte sade Darwin mycket om det. Däremot kan vi konstatera att han gjorde sitt viktigaste arbete på resande fot, på HMS Beagle runt Galapagosöarna. Inte på något kontor.
Däremot är det ett överväldigande överlapp mellan egenskaperna jag räknade upp tidigare och vad som behövs för en välfungerande hybridorganisation. En framtidssäker organisation är också en organisation som fungerar väl oavsett var medarbetarna gör sitt jobb, helt enkelt.
Att då påtvinga medarbetarna var och hur de ska arbeta, att begränsa deras autonomi, ha toppstyrda hierarkier och spela maktspel gör inte bara att man gör sitt företag mindre framtidssäkert. Det skrämmer dessutom bort de medarbetare man behöver för framtiden.
Vi talar alltså om ett naturligt urval även på arbetsmarknaden, men inte ur den traditionella synvinkeln att arbetsköparna gör ett urval av kandidater, utan att de kandidater som kan (antagligen de som du helst vill ha) väljer de arbetsgivare som ger dem störst autonomi och möjlighet att själva styra var och hur de gör sin nytta för verksamheten.
Hösten 20204 talade jag med en person som just då var i två intervjuprocesser, en småbarnsförälder. Den ena processen, som hen kommit längst i, skulle innebära 30-75 minuters resa genom skogarna till arbetsplatsen beroende på färdsätt. Det andra jobbet kan göras hemma. Gissa om hen upplyst den andra arbetsköparen om att hen hellre vill ha deras jobb om de är intresserade, så ”kan ni vara snälla att skynda på?”.
Ursprungligen publicerat i mitt nyhetsbrev på LinkedIn 21 november 2024.
Storföretagens fixering vid kontorsarbete – en boost för startups
Varför distans- / hybridarbete?Gamla företag tvingar till kontor. Nya jobbar flexibelt.
Varför denna skillnad?
Frågan är VARFÖR resultaten pekar åt olika håll?
Arpit Guptas reflektioner kring resultaten
Storföretagens vurm för kontorsarbete får sin förklaring
Distansarbete skulle kunna öka dynamiken i näringslivet
Innovation kan spridas jämnare geografiskt
Mina reflektioner kring resultaten
När du pekar med ett finger mot någon annan pekar de andra tillbaka mot dig själv.
Min tolkning är snarare att:
Relaterad läsning på Brightsiderbloggen:
5 ”Visa” råd på det nya året
Ledarskap5 tips för att VISA vägen – inte bara prata
En ledare är någon man väljer att följa. Inte bara, som en chef, någon man förväntas att lyda. En ledare behöver alltså inte detaljstyra, för följarna behöver inte tveka om riktning, uppgift eller ramar. En ledare får därför andra att vilja och växa. En chef kontrollerar och styr. Ledarens följare kan arbeta självständigt och uthålligt medan chefens underlydande får svårt att hålla ångan uppe när chefen vänder ryggen till, eller dansar på bordet.
Som hjälp för dig som vill leda istället för att chefa kommer här 5 visa råd til ledare på det nya året.
Inte så att jag gör anspråk på att vara visare än andra. Råden går ut på att du ska VISA ledarskap inför medarbetarna/följarna inom fem olika områden.
1. Visa tillit till medarbetarna
De få undantagen som inte är värdiga din tillit får du ta hand om, helt enkelt. Att hänge sig åt kollektiv misstro för att några inte lever upp till den tillit du visat skadar mer på sikt än vad de enstaka undantagen kan ställa till med. Förlusten av engagemang blir dyrt i längden. Tänk på att engagemang föder frivillig ansträngning. Motsatsen dödar den.
2. Visa intresse för medarbetarna
När jag gjorde en poll på LinkedIn (som självklart inte är statistiskt valid men ger en tydlig indikation) angav över 80 % av de svarande att deras motivation påverkas positivt av att ”chefen verkligen bryr sig om hur du mår”. Knappt 10 % svarade tyvärr ”Vet inte. Det har aldrig hänt”.
3. Visa vägen och värderingarna
4. Visa konsekvens
5. Visa mod
PS. Om du tänker efter lite extra när du läser de fem områdena slås du förhoppningsvis av tanken att kommunikation har en stor roll att fylla. Det krävs frekvent, systematisk och tydlig kommunikation. (Två-vägs, alltså, som all bra kommunikation. Lyssna, reflektera, berätta.)
Men för att VISA, inte bara prata, krävs att du omsätter kommunikationen i tydlig handling, som sagt.
Har du erfarenhet av någon riktigt bra ledare eller någon du ser upp till som ledare? Berätta gärna i en kommentar.
Mer på liknande tema:
Bilder: Rostig 5 av Ryan Johns, Biljardsiffror av Wilson Blanco – Alla från Unsplash
När senast skapade en aktiespekulant nöjda kunder åt ett företag? Så som engagerade medarbetare gör dagligen.
Engagerat arbetsliv, Företagande/Näringsliv, People Powered BusinessSanningens ögonblick – värdet skapas i mötet med kunden
I tuffa tider gäller det att värna om de viktiga kunderna, de som i slutänden betalar löner, räkningar och investeringar. När det blåser kallt blir det än viktigare att behålla och utveckla de kunder man har och gärna fylla på med nya när andra drar ner eller försvinner. Vem kan greja det? Vem skapar nöjda kunder? Engagerade medarbetare!
Knappast börsens daytraders eller andra kortsiktiga aktiehandlare, eller hur?
Ändå hör och läser vi ofta om hur företagsledningar, till synes reflexmässigt, skär ner på personalstyrkan så fort det blir lite motigt. Inte sällan med motiveringen att man måste tänka på utdelning och aktiekursen. Oftast, men inte alltid, förskönande omskrivet för att inte deras prioriteringar ska sticka i ögonen alltför mycket på dem som drabbas.
Hur resonerar de egentligen?
Vadå ”samla i ladorna”?
Alla vet vi att konjunkturer svänger. Goda tider följs av dåliga och dåliga av goda. Mönstret återkommer. Det som skiljer är egentligen bara höjden på topparna och djupet i dalarna…och hur länge de varar. Men att det vänder så småningom, det behöver vi inte tvivla om.
Alltså krävs det inte så mycket tankeverksamhet för att inse att de större vinsterna vi förhoppningsvis lyckas göra i de goda tiderna kommer att behövas för att fylla på när tiderna blir sämre. Men istället delar vi ut dem till aktieägarna. ”För deras risktagande behöver premieras.”
Aktiespekulantens risk: en missad värdeökning. Medarbetarens risk: förlorat levebröd
Vem tar störst risk egentligen?
Vilket risktagande är det inte för en anställd att lägga alla sina ägg i en korg, hos en arbetsköpare, som man anförtror med all sin arbetstid, kompetens och engagemang, på obestämd men lång tid? Med sitt levebröd. Vad blir tacken för det? Tydligen, så fort det börjar blåsa kallt, att prioritera bort dig till förmån för någon anonym aktiehandlare, som valt att köpa aktier i förhoppning att få utdelning eller värdestegring. Men hur bidrar de till affären?
Observera att jag talar om de som köper sina aktier, sina andelar i företaget, av andra aktieägare, inte de som investerar färska pengar mer långsiktigt vid emissioner. Emissionspengar går ju in i bolagets kassa för att finansiera verksamheten, medan aktiehandel inte tillför bolaget någonting alls utan är en transaktion bara mellan aktieägare.
Den risk aktiehandlarna tar är en fråga om missad värdestegring. Medarbetarna riskerar sitt levebröd.
Draken lyfter i motvind…med lite springhjälp
Draken lyfter i motvind
Visst är det en gammal floskel, men jag har i alla fall aldrig lyckats får en drake att lyfta i medvind. Har du?
Det är i uppförsbackarna skidåkarna gör Rycket och drar ifrån klungan. Så kan du också göra, om medarbetarna finns kvar, är kunniga, erfarna och engagerade. Knappast om du skickat iväg en massa erfarna medarbetare och sänkt engagemanget hos de som blivit kvar genom en lång och ofta okänsligt hanterad neddragningsprocess, liksom genom att de sett, via kollegerna, hur lite de betyder för företaget.
Personalneddragningar drar, helt enkelt, inte bara ned lönekostnaden och möjligheterna till försörjning för dem som sägs upp utan också:
Om medarbetarna däremot märker att ni gör allt ni kan för att inte behöva skära ner utan istället investerar eventuell överkapacitet i vidareutbildning, innovation och annat som ni haft svårt att hinna med under högkonjunkturen, hur tror du att de reagerar då? Snacka om att laget kommer att göra allt för ”coachen”!
När nästa högkonjunktur kommer…
Högkonjunkturen kommer, som sagt, så småningom. Hur rustade är ni att ta vara på den om ni har sagt upp en massa medarbetare?
Tänk ifall ni kunnat behålla och vidareutbilda fler medarbetare genom att ni inte delat ut så mycket till aktiespekulanterna under förra högkonjunkturen!
Tänk om ni verkligen levt efter att ”medarbetarna är vår värdefullaste resurs”.
Tänk så tacksamma era långsiktiga investerare skulle bli.
Mårten Westberg
Kontracykliskt utvecklingsarbete
Det här resonemanget som Mårten Westberg introducerade mig till för ett tag sedan, kallar han kontracykliskt utvecklingsarbete. Ungefär som att länder startar infrastrukturprojekt i lågkonjunktur för att få fart på hjulen igen, fast i mindre skala. Ju mer jag reflekterat över det, desto bättre har jag kommit att gilla det. I åtminstone femton år har ju mitt personliga motto varit ”People Power Business”, så resonemanget passar bra in i mitt mindset.
Begränsningen, som jag vill göra tydlig, är att detta gäller konjunkturcykler. Inte strukturförändringar. Om branschen är på väg att dö eller omstruktureras finns det ingen uppgång på horisonten att se fram emot. Däremot skadar det inte att ha engagerad och kreativ personal ändå, personal som vill, kan se och kan skapa utveckling och möjligheter i förändringen, och som har förtroende för företagsledningen på förändringsresan eftersom de sett att de, medarbetarna, är en prioritet.
Så agerade Scania i samband med finanskrisen efter 2008, berättar Mårten. Istället för att säga upp medarbetare satsade man på att vidareutbilda och att se över processer och arbetssätt. När konjunkturen drog igång igen kunde Scania ta vara på möjligheterna som konkurrenterna missade.
Fler inlägg på liknande tema:
Darwin i näringsliv och arbetsliv
Darwin i näringsliv och arbetsliv
Ledarskap”The Survival of the Strongest” är INTE vad Darwin kom fram till i sin berömda förklaring av hur arterna uppkommit.
Alltså att den som passar bäst i den aktuella miljön är den som överlever och kan fortsätta utvecklas. Den som antingen råkar ha de mest passande egenskaperna eller den som är bäst på att anpassa sig.
Det är inte så att fåglarna skaffar sig kraftig näbb för att kunna få i sig näringen som gömmer sig i nötterna. Det är för att de fåglar som från början har lite kraftigare näbb har bättre chans att överleva och de med klen näbb löpet större risk att svälta ihjäl, som arten efter hand får allt kraftigare näbb, generation efter generation. Åtminstone om naturen får ha sin gång och om kraftiga näbbar är ärftligt och inte bara slump.
Det naturliga urvalet bygger på slump, ärftlighet och utgallring av dem som passar sämst under omständigheterna.
Inga avsikter, inga syften, inget ”för att”.
Nycklarna för artens fortlevnad och utveckling är alltså:
Inte den som är störst, starkast och effektivast, förutom i omständigheter där just de egenskaperna behövs, så klart.
Varför denna biologilektion?
För likheterna med näringslivet och arbetslivet, så klart!
Survival of the Fittest…Company!
Anpassning efter omständigheterna är nyckeln till överlevnad och framgång även för företag – åtminstone i längden. Darwins lära är relevant också i näringsliv och arbetsliv Historien är full av stora, starka, effektiva företag som blivit omsprungna och överkörda av nystartade som varit bättre på att ta vara på ny teknik, på att tillfredsställa den ombytliga marknaden, skapa nya affärsmodeller eller locka till sig de bästa medarbetarna. Inte bara företag, hela branscher har förändrats i grunden eller nästintill försvunnit. Grafiska branschen, svensk textilindustri, varven, räknemaskinerna….
Notera att ”omständigheterna” vi talar om i näringslivet kan vara av många olika slag:
🟠 Marknadens skiftande preferenser
🟠 Teknikskiften – som kan påverka både produkter, tjänster och affärsmodeller
🟠 Lagar, politik och konjunkturer
🟠 Demografi och samhällsutveckling
🟠 Arbetsmetoder och dynamik på arbetsmarknaden
De som ser och kan ta vara på hur omständigheterna förändras är vinnare. Ibland genom att skapa nytt, ibland genom att vara snabba på att ta vara på det nya som andra skapar.
De som envisas med att se bakåt, vila på gamla lagrar och göra ”som vi alltid gjort” dömer sig själva till att bli omkörda och bortglömda annat än som varnande exempel: ”Gör inte som Kodak, Facit eller Nokia”.
Visst, genom att vara stor och stark kan man kanske klara sig längre än om man är liten och svag, men om man låter omvärlden springa förbi kommer man, förr eller senare, att gå under som företag. Oavsett hur stor och stark man en gång var.
Relevantare än någonsin?
Sällan, om någonsin har det varit så relevant att tänka på detta som nu. Tekniken och affärsmodellerna har nog aldrig förändrats så snabbt och överallt. Visserligen var teknikutvecklingen omvälvande även på arton- och nittonhundratalen, men då gjordes uppfinningarna inom betydligt färre områden och utvecklingen dominerades av ett fåtal länder. Nu utvecklas mängder av områden i rasande fart samtidigt och dessutom överallt. Det nya STORA språnget kan lika gärna komma från Kina som från USA eller Europa. Eller Indien, Singapore, Israel, Ukraina, Sydkorea, Australien, Nigeria eller Arabvärlden för den delen. Eller någon annanstans.
Dessutom är politiken mer osäker och oförutsägbar än på många decennier.
VUCA är bara förnamnet (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
Det är alltså sämre än någonsin att vara självgod, stelbent och tro sig sitta säkert.
Vilka egenskaper gäller?
Allt som gör företaget lyhört och lättrörligt är av godo, liksom att vara stryktålig, resilient (att kunna studsa tillbaka efter motgångar, alltså). Några saker som jag tänker på i sammanhanget är:
(Komplettera eller kommentera gärna min lista i en kommentar)
Ödmjukhet, Nyfikenhet och ständigt lärande
Något av det intressantaste i Yuval Noah Hararis storsäljande bok Sapiens tycker jag var hur han identifierade att den utlösande orsaken till de stora språng i vetenskap och upptäcktsresor som inleddes kring 1500-talet (och fortsätter än idag) var insikten att vi människor inte visste allt och att kristendomens grepp om Europa släppte så att man inte heller förlitade sig på att gud hade koll på allt.
Insikten att vi saknade kunskap var det som utlöste ett frenetiskt utforskande för att fylla luckorna, helt enkelt.
Den som tror sig veta och kunna allt saknar inte bara ödmjukhet, utan saknar också en annan viktig egenskap: Nyfikenhet. Nyfikenhet att undersöka nya vägar, nya arbetssätt, nya marknader, ny teknik. Att upptäcka, lära, ifrågasätta. lyssna på och öppet överväga andras förslag till nya sätt och nya idéer. Liksom deras ifrågasättande av status quo.
För att inte bli både om- och överkörda behöver vi vara en lärande organisation.
🟠 Lära nytt
🟠 Lära om
🟠 Lära av
Mod
Nästa förutsättning är Mod. Både hos ledning och medarbetare.
Hos ledningen att ha modet att testa nya vägar, att våga testa medarbetarnas förslag och att våga låta medarbetarna testa sina idéer. Modet att våga släppa på den direkta kontrollen. Att snarare styra genom värderingar, visioner och engagemang än genom detaljerade instruktioner, kvävande processer och verktyg.
Modet som krävs från medarbetarna är modet att våga ifrågasätta det gamla, att komma med förslag och idéer, att våga testa sina egna vingar. Liksom modet att våga utmana sig själv, att tänja på sin komfortzon. Som bekant är det inte mycket vi lär oss om vi begränsar oss till komfortzonen.
Resiliens
Det här är uppenbarligen i mycket en fråga om mindset och egenskaper, men inte enbart. Det handlar också om resurser, organisation och engagemang.
Det företag som inte tjänar tillräckligt med pengar eller som delar ut för mycket till ägarna under goda tider får naturligtvis ekonomiskt svårare att stå emot och komma igen efter smällar eller dåliga tider.
Toppstyrning, inflexibilitet och beroende av ett fåtal nyckelpersoner är inte heller bra för resiliensen. Tänk på alla de gånger som gerillarörelser har övervunnit betydligt mäktigare konventionella arméer.
Eller på de organisationer som fått problem när nyckelpersoner eller eldsjälar försvunnit.
För att hantera och komma igen efter motgångar krävs det engagerade och lojala medarbetare, som brinner för företagets vision och värderingar. Den som inte odlar engagemang och lojalitet får svårare att studsa tillbaka.
Som medarbetare är det svårt att vara modig och våga tänja på komfortzonen om du hela tiden är orolig för vad ”cheferna ska tycka”. Det för oss till nästa grupp av egenskaper…
Tillit, Autonomi och omfattande delegering
För att medarbetarna ska våga vara modiga krävs att företaget visar dem tillit, i stort och smått. De måste kunna lita på att om de tänjer på sin komfortzon, ifrågasätter, föreslår och testar nytt – finns skyddsnätet där ifall det inte blir så lyckat. Det behövs psykologisk trygghet, helt enkelt.
Att företaget verkligen bevisat att man hellre ser att medarbetarna gör tio saker varav åtta blir lyckade än att de bara vågar göra två saker även om bägge går bra. Att chefen och kollegorna finns där för att lyssna och stötta om har motgångar eller något misslyckas.
Tilliten visas enklast med en långt gående autonomi: att företaget visar att man litar på att medarbetarna vill lyckas, tar ansvar och vet bäst hur de ska agera inom sitt expertisområde (och var 😉).
Som Steve Jobs sade: ”We don’t employ smart people to tell them what to do. We employ smart people so they can tell us what to do.”
Administrativt visar sig detta genom långt gången och väl genomförd delegering – av både ansvar, befogenhet och budget.
Med autonomi och delegering blir man automatiskt både mer resilient, snabbfotad och flexibel.
Öppenhet och transparent kommunikation
Bra och riklig kommunikation är en förutsättning för att allt ovanstående ska fungera, så klart. Men dessutom att den är öppen och transparent. Inget tjuvhållande på information. Inget icke-nödvändigt hemlighetsmakeri. Öppen kommunikation kors och tvärs över hierarkier och organisatoriska silos. I stil med hur vi kommunicerar på LinkedIn, till exempel.
Öppenhet och transparens visar tydligt att företaget har tillit till medarbetarna, eller hur?
Tydliga, engagerande och positiva värderingar som genomsyrar verksamheten
Den som är klar över sina värderingar får mycket lättare att fatta beslut. Det är en sak jag lärde mig från ”De 7 goda vanorna” av Steven Covey. Det gäller lika väl för organisationer som för personer.
Vill man lyckas engagera andra är det oftast lättare om värderingarna är positiva.
Om ingen behöver tveka över vilka värderingar som gäller i organisationen kan man klara sig med färre detaljstyrande policies och processer, eller kanske helt utan. Jag tänker till exempel på IKEA där ingen behövde tveka över ”hur Ingvar skulle ha gjort”. Åtminstone inte när jag arbetade där för jättelänge sedan.
Platt, obyråkratisk hierarki
Allt detta leder så klart till att man klarar sig med färre hierarkiska nivåer och färre byråkratiska processer. Jag tänker till exempel på hur befängt det var på IBM med alla godkännanden som krävdes innan man fick boka en vanlig resa till Stockholm från Malmö, allt medan biljettpriset tickade uppåt och ansvaret urvattnades för varje ny person som skulle ”approva”. Istället för att visa tillit till medarbetarna och hantera de få, eventuella, undantagen.
Ju fler nivåer och ju komplexare matriser, desto otydligare ansvar och befogenheter och desto mer byråkrati blir det. Jag tänker nostalgiskt på SAS-Janne (Carlzon) och hans ”Riv pyramiderna” och strävan att flytta beslut och befogenhet ut till dem som var närmast ”Sanningens ögonblick” – kundmötet.
Långsiktighet i kombination med ständig utvärdering och omprövning av visionen
Det kanske känns ologiskt att propagera för långsiktighet när vi talar om att vara bra på att anpassa sig till en föränderlig värld. Men den som huvudsakligen agerar på kortsiktiga mätbara, ekonomiska mål (läs: ”kvartalsrapporten”) får svårt att samtidigt hålla fokus på visioner och värderingar. Man måste se bortom hörnet, bortom närmsta kvartalsrapport.
Ju tydligare vision, desto lättare blir det att avgöra vilka taktiska kursändringar som leder dit när omständigheterna tvingar en att ”ta en omväg”.
Samtidigt, som ödmjuk och lärande organisation måste man samtidigt vara beredd att ta ett steg tillbaka och utvärdera om man är på rätt kurs, om visionen verkligen fortfarande är den rätta.
Större fokus på vad man uppnår (Effekt) än på processefterlevnad
En naturlig konsekvens av allt ovanstående blir att man fokuserar på resultat, inte processefterlevnad. Det som räknas är vad man uppnår, vilken effekt arbetet ger. Inte detaljerna i hur man kommer dit (så länge man håller sig inom lagen och organisationens värderingar, så klart).
Vi blir kvitt en massa fjant som att belöna för att man verkar upptagen och jäktad, för att man sitter i många möten och andra pseudomått som är alltför vanliga. Eller att man syns mycket på kontoret, för den delen.
Det som räknas är vad man åstadkommer. Inte hur mycket det låter om dig, inte hur eller var det görs eller hur mycket man slår tidsgränsen. Det viktiga är resultat.
Risken med att fokusera på effektivitet
Lade du märke till att effektivitet inte fanns med i listan? Effekt, jo. Alltså vilka resultat man uppnår, men inte effektivitet, hur ”snålt” man uppnår dem. Jag menar att näringsliv och myndigheter har stirrat sig blinda på effektivitet under alltför lång tid. Allt för att göra saker så billigt som möjligt.
Vad är det för mening att kunna göra samma sak som man alltid har gjort, men mindre resursåtgång och med färre arbetstimmar när marknaden egentligen vill ha något annat? När affärsmodellen är förlegad? När ny teknik kan ge bättre produkter och tjänster till samma kostnad?
Ju mer vi skruvar på maskinerna eller processerna för att få dem mer effektiva desto mer inflexibla tenderar de att bli. Till slut har vi en fantastiskt effektiv maskin eller process som producerar något som ingen längre vill ha. Lönt?
Som illustration är det bara att kika på Apple, ett av världens mest lönsamma företag. Oavsett kategori kostar deras prylar mer än konkurrenternas. Ändå älskar kunderna dem! Varför? För att produkterna är gjorda med oss användare i fokus. De är lätta att hantera, de integrerar löjligt enkelt med varandra (om än inte lika enkelt med andras), de är snyggare och säkrare. Hur många Mac-användare har ens anti-virusprogram installerade?
Samtidigt är Apple oftast först med nya produkter och tjänster som alla underlättar för oss användare eller öppnar nya möjligheter. De inte bara följer utvecklingen. Oftast leder de den…långt före konkurrenterna.
Min första MacBook köpte jag efter att tjejen som klippte mig berättat att hon insett att hon precis var på väg att köpa sin fjärde PC när hennes bror glatt jobbade vidare med sin Mac som han haft under samma tid som hennes tre PC:s. Sedan dess har jag fortsatt vara nöjd även om allt kostar mer.
Vad säger Darwin om hybridarbete, då?
Tja, inte sade Darwin mycket om det. Däremot kan vi konstatera att han gjorde sitt viktigaste arbete på resande fot, på HMS Beagle runt Galapagosöarna. Inte på något kontor.
Däremot är det ett överväldigande överlapp mellan egenskaperna jag räknade upp tidigare och vad som behövs för en välfungerande hybridorganisation. En framtidssäker organisation är också en organisation som fungerar väl oavsett var medarbetarna gör sitt jobb, helt enkelt.
Att då påtvinga medarbetarna var och hur de ska arbeta, att begränsa deras autonomi, ha toppstyrda hierarkier och spela maktspel gör inte bara att man gör sitt företag mindre framtidssäkert. Det skrämmer dessutom bort de medarbetare man behöver för framtiden.
Vi talar alltså om ett naturligt urval även på arbetsmarknaden, men inte ur den traditionella synvinkeln att arbetsköparna gör ett urval av kandidater, utan att de kandidater som kan (antagligen de som du helst vill ha) väljer de arbetsgivare som ger dem störst autonomi och möjlighet att själva styra var och hur de gör sin nytta för verksamheten.
Hösten 20204 talade jag med en person som just då var i två intervjuprocesser, en småbarnsförälder. Den ena processen, som hen kommit längst i, skulle innebära 30-75 minuters resa genom skogarna till arbetsplatsen beroende på färdsätt. Det andra jobbet kan göras hemma. Gissa om hen upplyst den andra arbetsköparen om att hen hellre vill ha deras jobb om de är intresserade, så ”kan ni vara snälla att skynda på?”.
Ursprungligen publicerat i mitt nyhetsbrev på LinkedIn 21 november 2024.
Produktivitet är inte detsamma som kvantitet!
ProduktivitetEtt feltänk som vi dras med i arbetslivet är att vi likställer produktivitet med att producera många saker per tidsenhet, fortfarande.
För många moderna arbetsuppgifter är produktivitet snarare en fråga om kvalitet
Nobelpristagarna hamnar i yttersta högerkanten av mitt diagram här nedanför. Dikesgrävande och liknande manuella och repetitiva arbetsuppgifter längst till vänster.
Resten av vad vi gör på jobbet hamnar någonstans där emellan. Notera: jag talar om arbetsuppgifter, inte kompletta jobb. Även Nobelpristagare har vissa manuella, repetitiva uppgifter att göra. Säkert delar av sin forskning, kanske kvittohantering, reseräkningar eller liknande.
Andra, vars huvudsakliga jobb hamnar långt till vänster kan ha arbetsuppgifter som befinner sig längre till höger – kanske att planera sträckningen av det där diket de ska gräva?
Sedan slutet av 1700-talet har vi ägnat oss åt att rationalisera, mekanisera och automatisera arbetsuppgifter – från vänster mot höger (grovt räknat). Ofta bra för arbetsmiljö och hälsa. Ibland jobbigt för dem vars jobb påverkats och allra jobbigast för dem som haft svårt att ”flytta sig åt höger” i diagrammet. Allt mindre andel av befolkningen har sysslat med att producera – mat och prylar – medan allt fler jobbat med service och tjänster.
Vårt produktivitetstänkande har inte hängt med
Om inte tekniskt sett, men väl i vårt mindset och i vår attityd.
Helt andra egenskaper skapar framgång till höger i diagrammet än till vänster: kreativitet, fokus, associationsförmåga, slutledningsförmåga, nyfikenhet, inlärningsförmåga och sådant.
Inte fysisk förmåga. Inte multitasking. Däremot hjälper nog uthållighet och envishet både till vänster och höger, liksom att återhämtning behövs överallt, fysisk, mental.
Distansarbete hittar vi till höger i diagrammet
Detta leder till två konsekvenser:
Produktivitet och distansarbete
Vi måste fokusera på kvalitet och vilka resultat som åstadkoms…och på hur medarbetare mår och trivs, på sjunkande personalomsättning, stress, sjukfrånvaro och andra besparingar.
Ännu väntar jag på att se någon endaste kontorsförespråkare visa siffror på hur distansarbete påverkat företagets faktiska ekonomiska resultat negativt.
Distansarbete för alla?
Som jag påpekade tidigare är det egentligen inte jobben som hamnar till höger eller vänster i diagrammet ovan, utan arbetsuppgifterna.
Det innebär att det för många ”jobb till vänster” går att hitta arbetsuppgifter ”mer till höger” som skulle kunna gå att lösa på distans.
Hur vore det om vi motarbetade risken att skapa ännu en klyfta i arbetslivet genom att aktivt söka efter arbetsuppgifter som går att göra på distans för dem som har ”jobb till vänster”? Planering av dikesgrävningen? Utbildning? Planering? Rapportering?….
En uppgift att ta tag i för chefer och fackföreningar, tycker jag.
Fler dimensioner
Men även i serviceyrken, till exempel, blir det fel att fokusera på kvantitet. Du kan bara servera X hamburgare i timmen, men du kan göra det på ett sätt som ger nöjda kunder som återkommer. Samtidigt kan du inte servera hamburgare till en tom kö. Även i serviceyrken, som kan vara repetitiva, är ofta kvalitet viktigare än kvantitet. Kanske oftaST, snarare.
P.S Om AI i sammanhanget
AI ser jag som den logiska förlängningen av den processen genom att föra rationaliseringen och automatiseringen allt längre åt höger. Ännu är många av fördelarna med AI en fråga om kvantitet och hastighet, särskilt vad gäller att inhämta och processa information och att producera underlag.
Det påverkar nya grupper på arbetsmarknaden. Grupper som hittills inte berörts i samma utsträckning av rationalisering och automatisering, som därför är mindre luttrade och reagerar starkare på detta nya.
Som jag ser det, gäller det för oss med jobb på högersidan av diagrammet att lära oss att utnyttja AI för att öka vår egen kapacitet och kunna ägna mer tid åt uppgifter långt åt höger i bilden, liksom åt att fördjupa och använda oss av vår sociala och emotionella förmåga.
Att värdera och belöna prestationer i hybrid- eller distansorganisationer
Hybrid, Ledarskap, Målstyrning, OrganisationskulturKnappt hade vi lärt oss att hantera digitala möten förrän vi skulle hantera hybridmöten med några på plats och andra på distans.
Men distans- och hybridarbete är ju inte bara en fråga om att hantera möten. Vi ska ju hantera medarbetare också – och deras prestationer.
Eller hur?
Återtåg eller uttåg?
Vad händer om de som arbetar helt eller delvis på distans börjar känna att deras kollegor som hovrar på kontoret verkar premieras vad gäller uppskattning, lön och befordran – utan att de åstadkommer ett dugg mer eller bättre? Det ”bästa” som då kan hända är att de också börjar hänga på kontoret… av fel anledning. Det sämsta är väl att de tappar motivationen eller ger sig av till andra som värderar deras prestationer högre, oavsett var de presterar?
(Det ”bästa” förresten. Vill vi ha en massa människor som hänger på kontoret för att synas och se upptagna ut? Särskilt när de egentligen hade kunnat prestera mycket bättre någon annanstans. Dessutom hade de sluppit slösa sin tid och belasta allas vår miljö för att motvilligt pendla i onödan)
Prestation eller närvaro?
Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School
Den dagen medarbetarna upplever att närvaro och/eller skenbar upptagenhet premieras över prestation och resultat, den dagen börjar utförsbacken för verksamheten. Detta var en av de aspekter av att få Hybridarbetet att fungera som Harvardprofessorn Tsedal Neeley nämnde i en HBR Ideacast som jag skrivit om tidigare: Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.
Vad menar jag med ”premieras”?
”Premieras” kan betyda många saker. Till att börja med, de uppenbara som löneutveckling och befordran, men det finns ju mycket annat som vem som engageras i spännande eller stimulerande projekt, vem ledningen behandlar som experter på olika områden, urval till kurser och events etc. Du kan säkert komma på fler. Nämn gärna i en kommentar.
En bra start är att fokusera på outcome, inte input
Alla är vi väl överens om att det som är viktigt är vad vi åstadkommer, inte hur många timmar vi lägger ner på att åstadkomma det? Om vi når våra mål och får ”kontorstid” över är det väl bättre än om vi bara kan nå dem med en massa övertidstimmar? Förutsatt att de är förnuftigt definierade, förstås. Effektivitet och produktivitet brukar vara något vi eftersträvar, väl? Hur kommer det sig då att vi så ofta talar beundrande om de hårt arbetande? Är det inte bättre att arbeta smart?
Det mest idiotiska jag har hört inom ämnet under senare år är de organisationer som installerat program på medarbetarnas datorer som registrerar hur aktiva de är vid tangentbordet. Givetvis har smarta medarbetare skapat robotar som fejkar tangenttryckningar och därför ser extremt upptagna ut. Eller som den som använde mailens möjlighet att schemalägga utgående epost så att det såg ut som att hen jobbade och skickade epost nästan dygnet runt. Snacka om tecken på en felaktig kultur!
Nästa steg är att sätta mål som är platsoberoende
Från att fokusera på outcome borde steget inte vara långt att formulera mål som är oberoende av plats. Om en säljare når sin säljbudget och har bra kundrelationer borde det väl kvitta om hen gör det hemifrån, från kontoret eller från poolkanten? Huvudsaken är väl att målen nås? (så länge det sker på ett schysst sätt, så klart). Eller om någon annan arrangerar ett event vid köksbordet, cafébordet eller skrivbordet? Så länge eventet blir lyckat och håller budget, i alla fall.
Tredje steget blir att mäta resultat på ett platsneutralt sätt
När vi väl satt målen blir nästa uppgift att mäta resultaten. Även i det sammanhanget behöver vi göra det på sätt som är oberoende av var resultaten nås. Sätt som varierar med roll och mål, så klart. För att återgå till den där säljaren bör vi väl mäta försäljningssiffror och inte fysiska säljbesök, till exempel. Kanske kompletterat med något mått på kundnöjdhet. Att säga ”ok, vi mäter inte kundbesök, men antal kundkontakter” kanske låter bra men personligen betvivlar jag att det är en bra idé. Det skulle ju kräva att vi mätte kundkontakter i alla möjliga digitala kanaler (man vet ju inte alltid vilken kanal kunden föredrar att interagera via – WhatsApp kanske?) eller en befängd rapporteringsapparat som bara skapade extra jobb utan ökat värde.
Ett riktigt radikalt förslag
En annan Harvardprofessor, Prithwiraj Choudry, föreslog en radikal metod. ”Så länge högsta ledningen finns på kontoret kommer karriäristerna att flockas dit i förhoppningen att få lite ”facetime” med dem för att främja sin synlighet och karriär. Den enkla lösningen på det är att äv en högsta ledningen jobbar på distans. Då finns där ingen att flockas kring.”
Hur tänker du kring målstyrning, prestationer och befordringsgång i distans- och hybridorganisationer?
Skriv gärna en kommentar.
Spotlight – smart doldis i Zoom
Digitala möten, Hybrid, Jobba Bättre DigitaltSå här hanterar du Spotlight
Henrik och Sara i spotlight
Du vet hur många mötesprogram ofta visar den som talar i större bild (beroende på inställningarna)? Vid stora möten kan det bli lite stökigt, särskilt om deltagarna har halvtaskig mikrofondisciplin. Det är illa nog med störande bakgrundsljud eller hostningar och harklingar. Om bilden dessutom växlar blir det ännu jobbigare.
plus Ulrika
Välj Spotlight for Everyone för den första personen.
Använd Spotlight till…
🟠Paneldiskussion
och Helen
🟠Frågestund
🟠Förtydliga talarordningen
🟠Fler förslag?
För deltagare motsvaras Spotlight av Pin, men då bara för den egna skärmen
”Distansarbete är bara för vissa, inte för mig.” Eller?
Distansarbete - Distribuerade teamÄr distansarbete en lyx som bara är vissa förunnad?
Tyvärr ligger det något i det. Det är bara att gå till butiken, göra en resa eller besöka sjukvården eller en fabrik. Då blir du påmind om att alla arbeten inte är lika lämpade för att göras på distans som andra.
Men vi som har arbeten som passar för distansarbete vill ju gärna utnyttja den möjligheten. Vi vill ju inte försvåra läggandet av livspusslet, smitta (eller bli smittad av) kollegor eller medresenärer, bli mindre produktiva eller belasta miljön och hushållsekonomin med onödiga resor, för pendling, möten, konferenser eller utbildningar.</p>
Risken blir ju uppenbar, eller hur. När vissa kan medan andra inte kan arbeta på ett sätt som passar livet bättre och minskar stressen.
Har du också läst hur diskussioner uppstått i Kalifornien om att anställda vars löner tidigare satts för att att kompensera de skyhöga kostnaderna runt Silicon Valley nu riskerar att få sina löner sänkta om de framhärdar med att arbeta på distans från platser med lägre kostnader. Vad som är rätt eller fel i det fallet håller jag mig ifrån, men vi kan ju bara fundera ett ögonblick på hur vilka känslor det skulle kunna skapa hos medarbetare vars roll kräver närvaro i Silicon Valley ifall de andra kan flytta till bättre och billigare leverne men ändå behålla sina Kalifornienlöner.
Eller, hur ska vi hantera ifall två personer gör motsvarande jobb, på distans, den ena i ett högkostnadsland och den andra i ett lågkostnadsland. Vad avgör hur mycket de får betalt? Nyttan de gör för företaget eller den lokala lönebilden? Eller konkurrensen om talanger?
Vad kan vi göra?
Jag överlåter de stora frågorna jag nämnde ovan till arbetsmarknadens parter och fokuserar istället på några andra aspekter:
Distansarbete = Hemarbete?
I mitt nyhetsbrev på LinkedIn, ”Distansarbete, ett sätt att komma närmre?” lade jag fram tankar kring om distansarbete verkligen måste innebära att vi arbetar hemifrån. Varför skulle inte möjligheterna att sköta arbetet från någon annanstans än skrivbordet på kontoret inte kunna innebära att vi flyttar det ut i verksamheten, närmre ”Sanningens ögonblick”. Att det administrativa arbetet kommer ut på golvet, mitt där det är action. Bland maskiner, kunder, klienter, handläggare, vårdande personal och de andra som ofta klagat på bristen på verklighetskontakt bland ”kontorsmänniskorna”.
Vad skulle inte det kunna innebära i form av reducerad byråkrati, mer verklighetsnära processer och system och – viktigt i blogginläggets sammanhang – minskade avstånd mellan medarbetare med olika typer av roller.
Leta upp distansarbete även för dem på plats
I ett inlägg på LinkedIn, Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare, refererade jag till Harvardprofessorn Tsedal Neeley som bland annat tog upp vikten av rättvisa. Som ett sätt att minska känslan av orättvisa tog hon upp hur man bör sträva efter att, för de vars arbete kräver närvaro på en viss plats, anstränga sig rejält för att identifiera delar som ändå skulle kunna göras på distans. Kanske utbildning, kanske någon administrativ uppgift, rapportering…ja VAD SOM HELST! Bara något som utan större svårighet går att göra på en annan plats än den vanliga arbetsplatsen.
❓Hur tänker du?
Digitala möten – är de egentligen svårare eller är svårigheterna bara andra än de vi vant oss vid i konferensrummet?
Digitala möten, Digitalt samarbeteÄr möten i konferensrummet så problemfria som vi mindes dem?
Under de senaste två årens hemarbete har det ofta gnällts friskt över svårigheterna med digitala möten: mik på/av, kamera på/av, skärmdelning, uppkoppling och så vidare. Det verkar som om gammaldags möten var helt smidiga och problemfria. Men var de det?
När många nu återvänt till kontoren, åtminstone delvis, misstänker jag att en del vaknar upp ur sin minnesförlust. För ibland har det verkar som om vi drabbats av kollektiv minnesförlust vad gäller utmaningarna med att arbeta och ha möten på kontoret.
Låt mig ge några exempel från min egen erfarenhet:
Känner du igen någon av punkterna? Några? Alla?
För min del är svaret: Alla! Inte bara en gång.
Men digitala möten då? Menar jag att de är problemfria?
Inte alls. Visst finns det utmaningar även med digitala möten. Nya utmaningar som kräver nya lösningar, upplärning och kanske att vi tänker lite annorlunda. För den stora skillnaden är att de gamla problemen jag listade ovan är just gamla problem där vi redan har beprövade lösningar på det mesta:
För att hantera utmaningarna med digitala möten tvingas vi däremot lära nytt, anpassa oss, testa och riskera att misslyckas. Därför tycker vi att de är jobbiga.
Nya utmaningar. Nya, obekanta, lösningar.
Digitala möten: Nya problem – OK, men också nya möjligheter!
Punkterna 1-6 reduceras till nästan ingenting för digitala möten:
Punkt 7-9 – projektorstrulet – ersätter vi med att vi ska lära oss att dela skärm och att ge rätt deltagare tillåtelse att göra det
Punkt 10-16 (samtliga) löser vi genom att använda digitala whiteboards eller verktyg som till exempel Svava
Känner du igen min lista över mötes-strul? Något jag har glömt?
Hur resonerar du kring knepigheterna med digitala möten i förhållande till de möjligheter och förenklingar de medför?
Hitta fler tips kring digitala möten:
I Kunskapsbanken: Möten & Möteskultur
På bloggen, bland annat:
1 tips som löser ALLA utmaningar med det nya – hybrida – normala
Zoom, i särklass störst möjligheter för dig som värd att hantera deltagare och vad de får göra
Bra mål är M.A.K.T.
Motiverande Målstyrning