Schysst utsikt från “kontoret” Avi Richards på Unsplash

Våren 2019 var “frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått “för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: “Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta “Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta “världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick “hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där “undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

“Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

  • Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
  • Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
  • Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
  • Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

  • Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
  • Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
  • Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
    • Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
    • Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
    • Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel “Zoomtrötthet”
  • Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att “återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

  • Bygga och utveckla relationer
  • Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

  • Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
  • Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
  • Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
  • Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
  • Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
  • Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
  • Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
  • Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte “stuprörsmål”)
  • Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
    • Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
    • Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
      • Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
      • Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
  • Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
    • Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
    • För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
    • För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
  • Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

  • Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
  • Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
  • Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
  • Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
  • När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
  • Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras “platsneutrala”
  • Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

 

Andra inlägg i angränsande ämnen:


Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

*  “Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

1 svara
  1. Kalle
    Kalle says:

    Spännande artikel! Viktig poäng i artikeln att man måste ge plats och tid till att låta hybridarbete ta sin riktiga form och inte ha för höga förväntningar i starten.

    Svara

Lämna en kommentar

Want to join the discussion?
Dela med dig av dina synpunkter!

Vad tycker du?