Inlägg

Schysst utsikt från “kontoret” Avi Richards på Unsplash

Våren 2019 var “frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått “för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: “Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta “Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta “världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick “hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där “undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

“Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

  • Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
  • Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
  • Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
  • Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

  • Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
  • Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
  • Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
    • Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
    • Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
    • Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel “Zoomtrötthet”
  • Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att “återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

  • Bygga och utveckla relationer
  • Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

  • Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
  • Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
  • Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
  • Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
  • Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
  • Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
  • Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
  • Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte “stuprörsmål”)
  • Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
    • Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
    • Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
      • Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
      • Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
  • Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
    • Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
    • För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
    • För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
  • Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

  • Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
  • Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
  • Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
  • Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
  • När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
  • Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras “platsneutrala”
  • Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

 

Andra inlägg i angränsande ämnen:


Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

*  “Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

“Min dörr är alltid öppen. Ni kan komma och tala med mig när som helst” har man ju hört chefer säga.

En bra ambition för de i teamet som är på kontoret! Men för de som inte är där, då?

De som är på resande fot? De som är baserade på något annat kontor? Eller de som arbetar hemifrån?

Risken är stor att teamet delas upp i ett A-lag på kontoret och ett B-lag på distans.

Och att ha två team i ett lag fungerar nog bara i amerikansk fotboll där man ju har ett offensivt team och ett defensivt. Men inte annars. Inte i arbetslivet.

 

 

Det gäller att hålla kontakten med HELA teamet. Då finns det två enkla och bra metoder.

Ring dem!

Inget nytt, jag vet. Men det fungerar fantastiskt bra särskilt om du gör det ofta. Och när du ringer har jag två bra tips som båda kommer från Johan Book:

  • 50/50-regeln – En chef som Johan arbetade med träffade medlemmarna i sitt team högst en gång i månaden men fick ändå fantastiska resultat, både i medarbetarundersökningen och vad gäller lönsamheten. Han ringde sina medarbetare VARJE DAG och pratade 50% bull och 50% business.
  • Tre frågor – Johan har också berättat om sin första chef, hans bästa. Nästan varje dag ställde han samma frågor: 1) Hur går det idag? 2) Hur mår du? och 3) Är det något jag kan göra för att ditt jobb ska bli enklare och roligare?

Tänk så enkelt det kan vara.

Någon som känner sig nostalgisk?

Digital öppen dörr

Om du vill ha öppen dörr, öppna den för alla genom att göra den digital. Det här tipset fick jag av Malin Holm. Stort tack för det.

Bjud in medarbetarna till ett återkommande digitalt möte med frivillig närvaro. I det digitala mötet, se till att aktivera väntrummet (Lobby i MS Teams och Waiting Room i Zoom. Då kan du lätt låta någon vänta i väntrummet medan du talar med kollegan som kom först. Ungefär som i gamla tider när lampan lyste röd eller gul utanför chefens stängda dörr. Med den skillnaden att medan man väntar i det digitala väntrummet kan man ju faktiskt göra något produktivt.

Dessutom kan du, åtminstone i Zoom, skicka meddelanden till de som väntar i Waiting Room via chatten, till exempel med en gissning på hur länge till de kommer att behöva vänta eller be att få återkomma till dem senare.. Du ser ju vem som väntar.

 

Har du andra förslag till hur man som chef kan hålla öppen dörr och bra kontakt med hela sitt team, oavsett var de befinner sig? Skriv gärna en kommentar.

 

Det finns inget universalverktyg för digitalt samarbete, ingen schweizisk armékniv

Schweiziska arméknivar i all ära, men de funkar inte att hugga ved med. Lika lite som att epost och chatt är rätt plats att lagra filer.

Vi människor verkar omöjliga med att upprepa våra gamla misstag. Samma tabbar – ny design.

Tidigare felanvände vi eposten till all sorts kommunikationen. Resultatet blev att epost blev ett av favoritobjekten för kontorsgnället, vid sidan av kaffet, alla möten och cheferna.

Numera tävlar de digitala mötena och gruppchattverktygen om samma tveksamma ledarroll. Så går det när vi ständigt söker efter enkla lösningar. De kanske verkar enkla i början, men när vi försöker använda dem till allt, blir det snabbt som att banka  skruvar med en hammare, bara för att vi råkar ha en hammare i handen och veta hur man använder den.

Låt mig säga en gång för alla: Det finns inga universalverktyg för digitalt samarbete.

Det finns en anledning till att flera av gruppchattverktygen heter något med “Teams” och att man talar om kanaler och grupper. Rätt använda kan de vara kanonbra för att samarbete i team, med en definierad grupp av människor, ofta med en rad olika smarta verktyg integrerade.

Men de är kass när det gäller att kommunicera med alla medarbetarna i organisationen. Försök inte ens. Ni kommer bara att skapa en kakafoni, en fors av inlägg som ingen hinner fiska upp förrän strömmen fört bort dem med rasande hastighet. Eller kommer medarbetarna att slösa massor av tid på att försöka hänga med eller leta upp grejer som forsat förbi.

Kommunikation med alla hör hemma på intranätet, gärna på ett socialt intranät om jag får bestämma. I artiklar, i bloggar, kanske i videoformat. Och med möjlighet för kommentarer, frågor, diskussion och förtydliganden. Där de går att hitta. Så man slipper fiska inlägg i en fors.

När vi ändå är inne på ämnet har många av de där verktygen en möjlighet att avisera alla i en kanal genom att skriva ett @-tecken och sedan “all” eller något i den stilen. Använd den möjligheten med största återhållsamhet för att inte skapa en orientalisk bazaar där alla försöker överrösta varandra med att skrika ut att “nu har jag postat något som jag tycker är jätteviktigt att alla läser”.

I grunden är ju gruppchattarna bara en väldigt förbättrad version av epostens “Svara alla”. Och det uppskattar vi väl när någon gör? Eller inte, kanske?

En sak som epost och gruppchattar har gemensamt är att ingetdera är byggt för att fungera bra som arkiv för dokument eller andra filer. Det är upplagt för förvirring om vilken version som är den senaste, i vilken grupp eller mailtråd som den bifogade filen fanns. Nej, kom överens om var ni ska spara filerna och dela dem därifrån med länkar i mail och chattar! Då finns den senaste versionen alltid vid slutet av länken. Om stället ni sparar filerna på heter Dropbox, Google Drive, OneDrive, SharePoint, Box är sekundärt, bara ni sparar dem på ett ställe och delar dem därifrån. Allt annat är en fråga om pengar, policies och om filerna bara ska delas internt eller även externt.

Blob fish är väl ett passande engelskt namn för denna gullegris? Det svenska namnet Paddulk är inte helt fel det heller.

Vi som trivs med att arbeta hemifrån brukar ofta föra fram flexibiliteten som en av de viktigaste fördelarna. Men flexibilitet utan struktur kan lätt bli till en oformlig gegga som antingen flyter ut över allt, eller som blir till ingenting. Likadant är det med arbete hemma. I synnerhet om arbetet bygger på samarbete med kollegor eller team. Och vems arbete gör inte det? Än mer om man är väldigt van vid att arbeta tillsammans på ett kontor i en organisation med liten eller ingen vana vid distribuerade team och plötsligt blir hemskickad på grund av ett förbaskat virus, utan tid att förbereda sig, och utan att organisationen hinner förbereda sig.

Den synliga och osynliga struktur som kontorsmiljön, de invanda arbetssättet och närheten till kollegorna försvinner över en helg. Då är det lätt att känna sig vilsen. Innan vi kan njuta av fördelarna med flexibiliteten måste vi finna trygghet i en nya strukturer, vanor och arbetssätt – och någon ny sorts närhet till kollegorna.

 

Det börjar med organisationen och ledningen

När medarbetarna finns inom syn- och hörhåll kan man komma undan med halvbra ledning, otydliga mål, otillräcklig målstyrning och luddiga riktlinjer. Men när medarbetarna är utspridda gäller det för ledningen att skärpa till arbetssättet – snabbt.

Man skulle kunna säga att när medarbetarna arbetar hemifrån blir man tvungna att arbeta så som man borde gjort redan innan, men kunde släta över att man inte gjorde. Oengagerade medarbetare med kass koll på färdriktningen är illa nog på kontoret. Ska de dessutom arbeta självständigt hemma blir det katastrof.

För att undvika detta behöver organisationen i stort och ledningen i synnerhet:

  • Tydligare visa inriktningen för verksamheten. Vart vill vi och varför förtjänar vår organisation att finnas?
  • Tydligare kommunikation, om coronasituationen så klart, men också om allt annat. Ett regelbundet flöde av relevant information (för mottagarna, alltså). Även om så bara “vad gäller coronasituationens påverkan för oss har vi inget nytt att berätta och vi har fortfarande ingen aning om när vi kan börja jobba på kontoret igen.”
  • Transparens – som i exemplet ovan – det här vet vi, det där vet vi inte. Förtroendet för organisationen och ledningen blir extra värdefull när distansen ökar, och transparens och ärlighet göder förtroende.
  • Aktivare målstyrning och mer frekvent uppföljning av om våra aktiviteter bidrar till att röra oss mot målen. Ingen detaljstyrning av Hur, dock. För att citera Jesper Ek “Inget börjar med resultat. Allt börjar med människor.”
  • Stödjande verktyg och rutiner för att hjälpa oss i vårt arbete hemma och vårt distanssamarbete med kollegor, kunder och affärspartners. Lyssna på våra behov, förse oss med bra verktyg och hjälp oss att förstå hur de kan hjälpa oss i vårt arbete. (alltså inte bara hur jag loggar in och hittar runt i menyerna).

 

Det fortsätter med teamet

Hur vi kommunicerar och samarbetar med de närmaste kollegorna bidrar med en massa outtalade strukturer. Vi brukar ta på oss informella roller i teamet. Vi brukar fika tillsammans vid vissa tider, äta gemensam lunch kanske. Eller med olika personer på olika dagar. (Ärtsoppegänget på torsdagar, kanske? Eller falafelfrossa på tisdagar?). Vinlotteri, Harrys Boys eller bara hur någon alltid brukar ha något kul att berätta efter helgen.

Fundera över hur ni kan överföra den sortens samhörighet och struktur till att fungera på distans. Förutom att de stödjer vårt behov av samhörighet ger de också en informell struktur till arbetsdagarna.

Boka in regelbundna möten för hela eller delar av teamet. Till exempel:

  • Veckomöte för att stämma av hur arbetet fortskrider? Eller hur ni mår? Eller hur någon har löst det där problemet ni talade om förra veckan?
  • Dagliga check-ins? Idag är mitt mål att göra X. Min utmaning är Y och jag behöver hjälp med Z. Gårdagens höjdpunkt var W och jag fick jättebra hjälp av Q. Jättekort och strukturerat.
  • Kanske att chefen har “öppen dörr” en viss tid varje vecka då vem som helst kan logga in på hens videomöte och ta upp något de vill lufta
  • Om man inte har naturliga bästisar är det kanske läge att para samman kollegor två och två för att stötta varandra i den annorlunda situationen?

Var och en av oss måste också skapa sin egen struktur

Skaffa dig egna, nya rutiner, som hjälper dig att får en strukturerad arbetsdag.

  • Gå upp i tid
  • Starta arbetet vid en given tid
  • Ta din lunchrast (och gärna fika med en eller flera kollegor – eller någon kompis på lämplig distans)
  • Ta också regelbundna småpauser. Ergonomin är antagligen inte den bästa och du kanske behöver ge ögonen lite annat att fokusera på än skärmen
  • Sätt och håll en stopptid för arbetsdagen
  • Och se till att få ljus, luft och rörelse under dagen

Men tänk också på att separera arbete och hemmaliv:

  • Klä dig för arbete på morgonen. Markera skillnaden för dig själv att “Nu är det jobb som gäller”. Ungefär som att ett bra sätt att komma iväg på den där “träningen man egentligen borde men inte känner sig så motiverad för” är att dra på sig träningskläderna och vips är man i “tränings-stämning”.
  • Se till att ha arbetsfria zoner i hemmet. Viss omväxling av var du arbetar är bra ergonomiskt, men låt inte arbetet invadera hela ditt hem så du inte känner dig ledig någonstans.

Slutligen: Strukturera ditt arbete mer och bättre än någonsin:

  • Sätt och håll dina start och stopptider, som sagt.
  • Sätt delmål för arbetsdagen. Boxa in den i tidsblock för olika saker.
  • Planera ditt arbete mer och i mer detalj.
  • Och, planera och sätt mål för morgondagen innan du avslutar dagens arbete. Börja inte nästa dag med ett tomt blad.
  • Styr din kalender framöver och låt sedan den styra din idag.

Lycka till!

Och dela gärna med dig av egna tips eller synpunkter i kommentarerna.

Vi människor är sociala varelser. De allra flesta av oss mår och arbetar bäst i grupp. Är vi vana vid att ha vår “flock” omkring oss kan det lätt bli ensamt och svårt med engagemanget om vi bara kommunicerar i text och lite telefonsamtal. Då kommer distansmötena in i bilden.

Tänk på att distansmöten har en begränsning som inte fildelning och gruppchatt har – visserligen överbrygger de rum, men inte tid. Alla måste vara tillgängliga samtidigt. Även distansmöten kräver koordinering. Och distansmöten över tidszoner kan tvinga fram arbete på rejält konstiga tider.

 

Olika karaktär på olika distansmöten

Videomöten är nog det första vi tänker på numera. De är kanonbra men konsumerar resurser: bandbredd, batteri och processorkapacitet. Det gäller att ha bra nätaccess och wifi, full-laddat batteri eller strömsladd redo och att stänga ner så mycket annat i datorn som möjligt. Särskilt om du presenterar. I alla seriösa videokonferensverktyg kan man numera även visa en presentation eller dela skärm med övriga deltagare (tror jag).

Fördelen är främst i närvaron. Man ser de man talar med, deras minspel och en del gester. Även den mentala närvaron blir bättre, bättre fokus. I andra typer av distansmöten är det otroligt lätt att man lockas att “bara” göra något annat vid sidan av…och plötsligt har man tappat tråden och kanske även intresset.

Läs här för en djupdykning i tips för Produktiva videokonferenser

 

Telefonkonferenser har vi haft länge. Fördelen med dem är den enkla tekniken. Man behöver bara begripa sig på att slå rätt nummer (vilket kan vara nog så svårt om man är i utlandet).

Nackdelarna är i närvaro och struktur. Det är ruskigt lätt att börja göra annat vid sidan av. Med ökat antal deltagare ökar också risken snabbt för förvirring och missförstånd. “Vem var nu det som sade så?”, “Vad menade hen egentligen?”. Mitt råd är att använda telefonkonferenser bara som backup ifall du inte kan använda någon annan form av distansmöte eller om det är med en ganska liten grupp och ett enkelt ämne.

Övriga distansmötestjänster har ofta en sorts telefonkonferens som “backup” för ljudet, för att spara bandbredd, processorkapacitet och ökad kvalitet och tillförlitlighet.

Läs här för en djupdykning i tips för Produktiva telefonkonferenser

 

Webbmöten är ungefär som en videokonferens med presentation eller delad skärm men utan video på deltagarna. Alltså alla ser presentationen och kan tala med varandra (och oftast chatta också).

De brukar vara mindre krävande på tekniken, som bandbredd, processor och batteri. Men å andra sidan tappar de i närvaro och kontakt mellan deltagarna. Förmodligen en utdöende företeelse. Vanligtvis en “storföretagsföreteelse”.

Läs här för en djupdykning i tips för Produktiva webbmöten

 

Webinarier, slutligen, skiljer sig från de andra tre genom att det här gäller broadcast, envägskommunikation alltså, inte tvåvägskommunikation annat än möjligtvis via chatt, handuppräckning eller polls under mötet. Dessutom brukar antalet deltagare vara betydligt fler, upp till fyrsiffriga tal. Tänk TV eller föreläsning på distans.

Fördelarna är uppenbara. Främst i effektivitet och enkelhet för deltagarna. Det brukar vara tekniskt enkelt att vara deltagare. Klicka på en länk, kanske installera någon plugin och sedan är man igång som åskådare. Dessutom slipper man restid och reskostnader och man kan vara med på mycket som annars varit utom räckhåll.

För arrangörer och presentatörer är utmaningarna betydligt större, särskilt om man har ambition att det ska ge ett professionellt intryck. Uppkoppling, byte mellan presentatörer och deras datorer, mikrofoner och mikrofonlogistik, visa filmklipp och faktiskt få med ljudet också…. Grundtipset är att dubbelkolla allt, flera gånger och att förbereda, förbereda och kolla igen.

Verktygen brukar antingen vara dedikerade tjänster eller de mer avancerade betalversionerna av video- eller webbmötestjänsterna.

Läs här för en djupdykning i tips för Effektiva webinarier

 

 

Gör livet med distansmöten lättare

Förutom de specifika tipsen för olika mötestyperna – för deltagare, värdar och presentatörer – som du hittar via länkarna ovan, finns det några generella tips och goda vanor som gäller för alla sorters distansmöten:

  • Förbered minst lika noga som för ett livemöte, vanligtvis mer. Eftersom frestelsen är så stor att försöka göra något annat vid sidan av gäller det att anstränga sig extra mycket att inte tappa deltagarnas intresse.
    • Tydliga budskap. Slipa extra noga för att ha kristallklara budskap.
    • Krydda flitigt med “uppmärksamhetshöjare“. Oväntade fakta, byte av medium, ljudeffekter, byte av talare…
    • Engagera deltagarna genom frågor, enkäter, nämn någon vid namn etc
    • Testa och träna på tekniken – i god tid. Anslutning, ljud och bild, visa presentation, skärmdelning, byte av talare/presentatör, stänga av ljud och bild för deltagare som råkar/lyckas starta sin kamera eller mikrofon, hantering av frågor… (Webinarieverktyg har ofta en möjlighet för värdar och presentatörer att ansluta i förväg och förbereda sig, men det är ofta lite ovant och inbjudingarna är lätta att missa – baserat på egen pinsam erfarenhet)
  • Kortare möten. Ju kortare möten desto lättare att hålla fokus. Vissa möten kan man gärna “flippa”. Skicka ut alla presentationer i förväg med beskedet att alla förväntas ha gått igenom dem noga i förväg för mötet kommer bara att diskutera kring innehållet.
  • Ställtid. Många bokar slentrianmässigt möten på hela eller halva timmar för 30 eller 60 minuter. Resultatet blir lätt stress, överlappande möten, sena starter, väntetid, frustration och irritation. Starta kvart över i stället! Och boka möten för 20, 25, 40, 45 eller 50 minuter. Så att det blir lite bufferttid mellan mötena.
  • Använd chatten. De flesta mötestjänster ger möjlighet att chatta vid sidan av presentationen.
    • Chatten är perfekt för att samla och besvara frågor och kommentarer från deltagarna utan att avbryta presentatören, och att distribuera länkar till sådant som nämns i presentationen (t.ex. till dokument eller webbplatser. Alltså, skicka inte dokumenten i chatten utan länken till dem – enligt samma logik som jag tjatat om i de andra blogginlägg som jag länkar till nedan)
    • Delegera uppgiften att moderera chatten till någon som inte presenterar. Det är dödssvårt och distraherande att presentera och fånga frågor i chatten samtidigt. Bättre då att någon annan kunnig svarar på så många frågor som möjligt i chatten och samlar andra till presentatören till lämpligt tillfälle
    • Hjälp deltagarna att hitta chatten från allra första början genom att uppmana alla att skriva något, t.ex. var de befinner sig och hur vädret är där. Inled själv
    • Det kan ofta vara praktiskt att ha en “sidochatt” för arrangörer och presentatörer för möteslogistik. gärna via en annan enhet än den som används till mötet
  • Se till att ha bra uppkoppling och alla apparater laddade eller nätanslutna – även trådlösa headset.
  • Om flera deltagare sitter tillsammans i en grupp händer det lätt att de glömmer bort distansdeltagarna. Få saker ökar känslan av att vara distanserad lika drastiskt. Då gäller stenhård mikrofondiciplin i gruppen, eller att repetera frågor från gruppen och att inte gruppen för parallelldiskussioner som antingen stör eller får distansdeltagarna att känna sig extra utanför. Som alternativ kan man bryta upp gruppen så att alla deltar på lika villkor eller kan man arrangera och presentera så att distansdeltagarna kommer på första parkett. (t.ex. genom att presentatören talar i headset och att man INTE använder högtalartelefon i gruppen.)
  • Förekom standardfrågorna. Börja alltid med att tydligt berätta om mötet spelas in, om och hur presentation och eventuell inspelning kommer att delas och när. Gärna också hur frågor hanteras.
  • Om du presenterar:
    • Varning för dubbla skärmar. Det fungerar oftast men kräver extra träning och uppmärksamhet. Till exempel kan det ibland bli svårt att hitta vad man ska dela med deltagarna.
    • Anpassa presentationen. (jag vet att inte alla håller med mig om detta). Jag anser att det finns skäl att släppa lite på vad vi lärt oss i presentationskurser och använda mer text i sin presentation. Dels för att vissa kan ha problem med uppkopplingen eller störande ljud i sin bakgrund. Dels för att motverka den oftast sämre uppmärksamheten hos deltagarna genom att de flesta bättre tar till sig information i kombination av ljud och visuellt. Slutligen är mitt intryck att presentationer från distansmöten i högre grad laddas ner för senare referens – och då finns inte berättarrösten med utan ditt presentationsmaterial måste stå på egna ben. Det kan då snarare likställas med en rapport.
    • Var försiktig med animationer. Vissa tjänster har problem att hantera animationer, i synnerhet om man laddar upp presentationen i mötestjänsten (vilket har andra fördelar som snabbare och bättre synkade bildbyten, och minskat beroende av presentatörens dator och uppkoppling.
    • Glöm inte vattenglaset 😉

Läs mer om hur du bäst arbetar med verktyg för distanssamarbete i stort och med specifika typer av verktyg här:

Dela gärna med dig av fler tips i en kommentar. Eller du kanske inte håller med? Du är hjärtligt välkommen att kommentera och förklara då också, så klart!

Gruppchattarna som blivit väldigt populära sedan några år är, i princip, en väsentligt förbättrad version av e-postens “Svara alla”. I decennier har de flesta av oss missbrukat e-posten på samma sätt som ett barn med en hammare använder den som om hela världen vore fylld av spik. E-posten har blivit en slasktratt för meddelanden och uppgifter som andra tvingar på oss, en att-göralista som prioriteras av andra. Som genererar merarbete, stress och dåligt samvete för oss, och som dessutom saboterar vårt fokus med alla pling och aviseringar.

Gruppchattarna är ett sätt att separera och organisera snabb dialog med dem vi samarbetar mest med, individuellt eller i grupp. Många chattverktyg ger också möjlighet att dela filer och hålla videomöten. Vissa kan dessutom integreras med andra applikationer i det oändliga – nästan.

Men, även gruppchattarna behöver användas rätt för att komma till sin rätt, fullt ut. Och till rätt saker.

 

Rätt konversation på rätt plats, med kontinuitet

Den sorts konversation som fungerar bäst i chattar är kort, frekvent dialog med personer du samarbetar eller konverserar med löpande.

Om det är frågan om längre texter med nya eller glesa kontakter passar ofta eposten bättre, särskilt om budskapet är komplext eller kräver struktur, som mellanrubriker t.ex.

I dagens enorma informationsflöde händer det lätt att man blir vilse om vilken konversation man hade i vilken kanal. Det är därför viktigt att försöka hålla sig kvar i den kanal där konversationen började. Möjligtvis för att en konversation börjar som epost, men blir så intensiv att den passar bättre i chatt. Men låt den då stanna där.

Om en du helt plötsligt skulle behöva förmedla något mer komplicerat i en chattkonversation, skriv då ett dokument som du skickar via chatten. Eller ännu hellre, som du delar i en fildelningstjänst och länkar till via chatten. Då kan ni samarbeta om dokumentets utformning i fildelningstjänsten och länken i chatten leder alltid till den senaste, aktuella, versionen. Varje verktyg används då till det som det är bäst lämpat för.

 

Att hålla ordning och fokus i chatten

Gruppchattar kan lätt bli både överväldigande och oöverskådliga. Ett himla tjatter, helt enkelt. Utan struktur kan det bli nästan omöjligt att hitta tillbaka till vad som skrivits i ett ämne tidigare, och diskussionstrådarna kan vävas samman till ett snårigt nystan. Några tips för att minska den risken:

  • Ha en (eller flera) chattkanaler för socialt småsnack, så övriga kanaler hålls fria
  • Tänk kanaler (per ämne/projekt) snarare än grupper (av personer). Spontant känns det naturligt att organisera chattgrupperna efter vem man chattar med. Men om samma grupp av personer behandlar många ämnen i en chatt kan det lätt bli som att plocka ut nytvättade strumpbyxor ur tvättmaskinen (om man inte varit klok nog att använda tvättpåse, alltså). Kanske lättare då att starta separata kanaler för projekt eller mer omfattande ämnen. Efter hand som de blir allt mindre intensiva kommer de naturligt att falla allt längre ner i listan, ur sikte, eller kan arkiveras så de inte skymmer sikten.
  • En underanvänd typ av funktion som finns i allt fler chattverktyg som hjälper “hålla isär strumbyxorna i tvättmaskinen” är möjligheter att förtydliga just vilket meddelande man svarar på. I vissa görs det genom att “svara” eller “citera” ett meddelande. Meddelandet man svarar på visas då i direkt anslutning till svaret, så det blir lättare att koppla samman de båda. Andra verktyg använder trådar, “underkonversationer”. Oavsett metod är detta något som många fortfarande inte fått kläm på men som kan hjälpa till att nysta ut sammanflätade konversationer.
  • Många chattverktyg ger möjlighet att bifoga filer, en del även att strukturera delade filer. Tänk efter noga innan ni börjar använda den möjligheten. Ni kan lätt hamna i ungefär samma härke som med bifogade filer i e-posten. En massa dubbletter, versioner och förvirring om vilken som är aktuell. Precis det som fildelningstjänsterna är designade för att hantera. Använd dem i stället, samarbeta i fildelningstjänsten om innehållet i filerna och dela länkar i chatten istället. Använd grejer till det de är gjorda för.
  • Använd möjligheten att peka på vissa personer i ditt meddelande, något som nog alla chattar har numera. Det brukar bara vara att börja skriva @[namn] så får du en lista av valbara personer som då aviseras speciellt om att någon skrivit något som de behöver ta tag i.
  • Det brukar ofta finnas en möjlighet att även peka ut @alla (eller något liknande). Använd den möjligheten med största urskiljning. Annars har ni snart en digital bazaar med försäljare som gapar och skriker för att överösta varandra. Precis det ni ville undvika.
  • Om det finns en möjlighet att styra hur du blir aviserad från gruppchatten, gör det. Skruva på inställningarna så du inte blir stirrig, stressad och distraherad av allt plingande som det annars kan bli tal om.

 

Vilken gruppchatt-tjänst är bäst, då?

Mitt svar är enkelt. Den där du hittar dina kolleger. Gruppchattar kan vara hur snygga som helst med hur många coola funktioner som helst. Men hittar du inte kollegerna där är de ändå värdelösa. Alltså måste de vara enkla att installera, starta, logga in i och förstå sig på. Vanan är viktigare än verktygen.

Om ni inte redan har gruppchattverktyg finns det några saker att överväga, förutom enkelhet:

  • Det är kanske inte en bra idé att använda samma chatttjänst med familjen som med kollegerna. Det blir annars lätt så att arbetet tränger sig på dygnet runt.
  • Dessutom är tjänsten familjen använder antagligen inte tillräckligt säker för yrkesbruk. I professionell användning måste man tänka längre än enkelhet: Var lagras datat? (GDPR), hur administreras användare? (folk som kommer och som slutar t.ex.), samordning av verktyg över hela organisationen (ingen är väl i bara ett team? Då blir det inte bra om olika team i samma organisation använder olika verktyg) och hantering och säkerhet i samband med externa användare.
  • Användarhantering. Vissa tjänster är enkla att lägga till och ta bort användare, särskilt externa. Vissa är bra på att separera vad externa och interna användare får göra och se. Andra inte. Vissa är jättekrångliga.
  • Integration, både mellan samarbetsverktyg och andra verktyg. Slack var pionjärer på att tillåta integration av allehanda appar, men det kan du numera göra i de flesta stora chattverktyg, fast i olika omfattning och olika enkelt. Vissa tjänster kan du också integrera “på andra hållet”, så att du kan nå chatttjänsten från andra verktyg.
  • Översiktlighet. I de flesta chattverktyg visas nya uppdateringar i respektive kanal med en indikation med text i fetstil för att “här finns något nytt”, ofta i kombination med en siffra som indikerar antalet meddelanden. Sedan måste du skutta omkring mellan kanalerna för att läsa allt nytt. Andra, men få, verktyg har en samlingsvy där allt nytt presenteras, blandat från olika kanaler. Mycket enklare att gå igenom allt nytt. (Detta kanske är en personlig hang-up, men jag tycker det är dödsjobbigt att skutta runt bara för att inse att det där nya var alldeles ointressant. Ungefär som att leta i mapp efter mapp utan napp.)

Just det, en sak till. På kontoret ser du ganska enkelt om någon är upptagen eller djupt koncentrerad och väljer ofta att återkomma senare. Kollegorna kan vara lika upptagna och koncentrerade också när de arbetar hemma. Ofta kan du få snabba svar via chatten, men inte alltid. Tänk på det. Ha lite tålamod. Och om det är du som är upptagen eller i flow, tänk på att du kan ändra status i många chattverktyg: tillgänglig, upptagen, tillfälligt borta, i möte… Använd möjligheten.

Läs mer om hur du bäst arbetar med verktyg för distanssamarbete i stort och med specifika typer av verktyg här:

Dela gärna med dig av fler tips i kommentarerna. Eller du kanske inte håller med? Du är hjärtligt välkommen att kommentera och förklara då också, så klart!

Samarbete är ett kärt ämne inom arbetslivet. Särskilt i digitala medier. Oftast för att det inte fungerar. Dessutom allt viktigare eftersom allt färre av oss sitter tillsammans med de vi förväntas samarbeta med.

Men vad de flesta inte tänker på är att samarbete kan ta många olika former, med olika mål, medel, drivkrafter och hinder. OBS. Jag talar om samarbete, inte bara kommunikation, även om ett ökat samarbete brukar vara förbundet även med en ökad kommunikation

De viktigaste dimensionerna som definierar samarbete är:

  1. Antal inblandade
  2. Graden av öppenhet
  3. Nyttoeffekten
  4. Formatet/Produkten
  5. Tidsaspekten

 

1. Enstaka individer, ett team, en avdelning eller alla i organisationen?

Teamsamarbete är i fokus för närvarande. Främst gruppchattar, gärna med integrering av extra verktyg och funktionalitet. Jättebra att detta underlättats, men räcker det? I vår snabbföränderliga värld räcker det inte längre att bara “ringa en vän” när man stöter på nya utmaningar. Risken är stor att utmaningarna är lika nya för dem. Då behöver vi nå bortom teamet, chefen eller våra gamla kompisar. Tänk så bra om vi kunde “ropa till alla i organisationen” och fråga om någon där ute råkat på samma utmaning redan, kan och vill hjälpa dig.

2. Traditionellt har normalläget varit att begränsa insynen i samarbetet och kommunikationen

Standardfrågan, när man ska skapa en ny mapp är ju, ska den vara synlig bara för mig eller vill jag dela den med vissa namngivna individer. Men är innehållet verkligen så hemligt att det behöver undanhållas från alla kolleger? Är du så himla viktig? Men, vad skulle effekten bli ifall alla arbetade med öppenhet som normalläge? Om du skulle kunna söka överallt och hitta att Xho i Kina stött på precis samma problem som du och hur hen har löst det redan, så att du bara kan göra likadant? Hur mycket tid skulle du spara? Hur mycket bättre skulle din prestation bli?

3. Effekt eller effektivitet?

Nyttan med förbättrat samarbete mellan individer eller i team ligger nästan alltid i någon sorts effektivitet. Mindre förvirring om vilken som är den senaste versionen, effektivare kommunikation med kommentarer som alla kan se i stället för att fem personer skickar likadana eller motstridiga kommentarer till en stackare som ska försöka jämka samman allting. Och så vidare.

Nyttan med förbättrat öppet samarbete bortom teamet ligger snarare i förbättrad effekt (även om det finns effektivitetsvinster att göra också, t.ex. i minskat dubbelarbete). Här talar vi snarare om inspiration, innovation, korsbefruktning av idéer, kunskapsspridning, snabbare och bättre problemlösning genom att hitta riktiga experter bortom den egna kretsen, tydligare kommunikation mellan ledning och medarbetare (av t.ex. strategier och mål), bättre förståelse bland medarbetare var de passar in och vad andra gör, bättre förståelse hos ledningen om vad som verkligen händer “där ute”.

4. Samarbetar vi om idéer och kunskap eller om att framställa dokument?

Fokus ligger tyvärr ofta bara på att samarbeta kring att framställa, dela och hålla reda på dokument. Visserligen behövs det, men vi behöver mer fokus på kunskap och relationer – mellan kolleger med gemensamma intressen och utmaningar – oavsett format eller medium.

5. Nu eller någon gång i framtiden? Båda!

Telefon, möten, chattar och videomöten bygger på att alla inblandade finns tillgängliga samtidigt. Bra ibland, men också begränsande. Vi behöver också kunna samarbete över tid, när önskan eller behov uppstår. Som med epost: Jag ställer frågan nu. Du svarar när du hinner. Eller diskussionsforum, bloggar, wikis, forum. Eller delade dokument för all del. Eller att kunskapen förblir tillgänglig fastän vi flyttar på oss eller slutar.

Vad gäller samarbete och kommunikation beklagar de flesta sig om samma, till synes motstridiga, problem. Vi har både för lite och för mycket. Samtidigt. Vi har för lite av det samarbete och den kommunikation vi vill ha och behöver. Men vi dränks i brus kring sådant som vi helst hade sluppit.

En orsak till detta är att vi ofta har för dåliga möjligheter – och kultur – för att samarbeta öppet bortom teamet, genom hela organisationen. Därför felanvänder vi verktyg som är bra till samarbete i begränsade grupper till att kommunicera med alldeles för många. Eller mer praktiskt och påtagligt: massmail som ingen vill ha, folk som svarar “till alla”, gruppchattverktyg som överbelastas med tomt pladder mellan alldeles för många.

Samtidigt som jag naturligtvis uppskattar de förbättrade möjligheterna till förbättrat och effektiviserat samarbete mellan individer och team som kommit på senare år önskar jag att större ansträngningar lades på öppet samarbete och kommunikation bortom “de närmaste”. Öppnare organisationer. För då förbättras möjligheterna för både organisationerna och medarbetarna att växa.