Ledarskap-arkiv - Brightsider

Colorerat porträtt av Charles Darwin, mannen som insåg att arterna uppkommit genom det naturliga urvalet. Darwin i näringsliv och arbetsliv

”The Survival of the Strongest” är INTE vad Darwin kom fram till i sin berömda förklaring av hur arterna uppkommit.

Däremot ”The Survival of the Fittest”!

Alltså att den som passar bäst i den aktuella miljön är den som överlever och kan fortsätta utvecklas. Den som antingen råkar ha de mest passande egenskaperna eller den som är bäst på att anpassa sig.

Det är inte så att fåglarna skaffar sig kraftig näbb för att kunna få i sig näringen som gömmer sig i nötterna. Det är för att de fåglar som från början har lite kraftigare näbb har bättre chans att överleva och de med klen näbb löpet större risk att svälta ihjäl, som arten efter hand får allt kraftigare näbb, generation efter generation. Åtminstone om naturen får ha sin gång och om kraftiga näbbar är ärftligt och inte bara slump.

Det naturliga urvalet bygger på slump, ärftlighet och utgallring av dem som passar sämst under omständigheterna.

Inga avsikter, inga syften, inget ”för att”.

Nycklarna för artens fortlevnad och utveckling är alltså:

Egenskaper som passar omständigheterna
Förmågan att utvecklas och anpassa sig till omständigheterna

Inte den som är störst, starkast och effektivast, förutom i omständigheter där just de egenskaperna behövs, så klart.

Varför denna biologilektion?

För likheterna med näringslivet och arbetslivet, så klart!

Survival of the Fittest…Company!

Anpassning efter omständigheterna är nyckeln till överlevnad och framgång även för företag – åtminstone i längden. Darwins lära är relevant också i näringsliv och arbetsliv Historien är full av stora, starka, effektiva företag som blivit omsprungna och överkörda av nystartade som varit bättre på att ta vara på ny teknik, på att tillfredsställa den ombytliga marknaden, skapa nya affärsmodeller eller locka till sig de bästa medarbetarna. Inte bara företag, hela branscher har förändrats i grunden eller nästintill försvunnit. Grafiska branschen, svensk textilindustri, varven, räknemaskinerna….

Notera att ”omständigheterna” vi talar om i näringslivet kan vara av många olika slag:

🟠 Marknadens skiftande preferenser

🟠 Teknikskiften – som kan påverka både produkter, tjänster och affärsmodeller

🟠 Lagar, politik och konjunkturer

🟠 Demografi och samhällsutveckling

🟠 Arbetsmetoder och dynamik på arbetsmarknaden

De som ser och kan ta vara på hur omständigheterna förändras är vinnare. Ibland genom att skapa nytt, ibland genom att vara snabba på att ta vara på det nya som andra skapar.

De som envisas med att se bakåt, vila på gamla lagrar och göra ”som vi alltid gjort” dömer sig själva till att bli omkörda och bortglömda annat än som varnande exempel: ”Gör inte som Kodak, Facit eller Nokia”.

Visst, genom att vara stor och stark kan man kanske klara sig längre än om man är liten och svag, men om man låter omvärlden springa förbi kommer man, förr eller senare, att gå under som företag. Oavsett hur stor och stark man en gång var.

Relevantare än någonsin?

Sällan, om någonsin har det varit så relevant att tänka på detta som nu. Tekniken och affärsmodellerna har nog aldrig förändrats så snabbt och överallt. Visserligen var teknikutvecklingen omvälvande även på arton- och nittonhundratalen, men då gjordes uppfinningarna inom betydligt färre områden och utvecklingen dominerades av ett fåtal länder. Nu utvecklas mängder av områden i rasande fart samtidigt och dessutom överallt. Det nya STORA språnget kan lika gärna komma från Kina som från USA eller Europa. Eller Indien, Singapore, Israel, Ukraina, Sydkorea, Australien, Nigeria eller Arabvärlden för den delen. Eller någon annanstans.

Dessutom är politiken mer osäker och oförutsägbar än på många decennier.

VUCA är bara förnamnet (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

Det är alltså sämre än någonsin att vara självgod, stelbent och tro sig sitta säkert.

Vilka egenskaper gäller?

Allt som gör företaget lyhört och lättrörligt är av godo, liksom att vara stryktålig, resilient (att kunna studsa tillbaka efter motgångar, alltså). Några saker som jag tänker på i sammanhanget är:

(Komplettera eller kommentera gärna min lista i en kommentar)

Ödmjukhet, Nyfikenhet och ständigt lärande

Något av det intressantaste i Yuval Noah Hararis storsäljande bok Sapiens tycker jag var hur han identifierade att den utlösande orsaken till de stora språng i vetenskap och upptäcktsresor som inleddes kring 1500-talet (och fortsätter än idag) var insikten att vi människor inte visste allt och att kristendomens grepp om Europa släppte så att man inte heller förlitade sig på att gud hade koll på allt.

Insikten att vi saknade kunskap var det som utlöste ett frenetiskt utforskande för att fylla luckorna, helt enkelt.

Den som tror sig veta och kunna allt saknar inte bara ödmjukhet, utan saknar också en annan viktig egenskap: Nyfikenhet. Nyfikenhet att undersöka nya vägar, nya arbetssätt, nya marknader, ny teknik. Att upptäcka, lära, ifrågasätta. lyssna på och öppet överväga andras förslag till nya sätt och nya idéer. Liksom deras ifrågasättande av status quo.

För att inte bli både om- och överkörda behöver vi vara en lärande organisation.

🟠 Lära nytt

🟠 Lära om

🟠 Lära av

Mod

Nästa förutsättning är Mod. Både hos ledning och medarbetare.

Hos ledningen att ha modet att testa nya vägar, att våga testa medarbetarnas förslag och att våga låta medarbetarna testa sina idéer. Modet att våga släppa på den direkta kontrollen. Att snarare styra genom värderingar, visioner och engagemang än genom detaljerade instruktioner, kvävande processer och verktyg.

Modet som krävs från medarbetarna är modet att våga ifrågasätta det gamla, att komma med förslag och idéer, att våga testa sina egna vingar. Liksom modet att våga utmana sig själv, att tänja på sin komfortzon. Som bekant är det inte mycket vi lär oss om vi begränsar oss till komfortzonen.

Resiliens

Resiliens har jag inte hittat något bra ord för på svenska (och ingen annan verkar ha gjort det heller). Vissa använder stryktålighet, men på engelska används det snarare som ”förmågan att komma igen efter motgångar”. Inte att kunna stå stark mot motgångarna, utan att kunna komma igen. Att resa sig på nio.

Det här är uppenbarligen i mycket en fråga om mindset och egenskaper, men inte enbart. Det handlar också om resurser, organisation och engagemang.

Det företag som inte tjänar tillräckligt med pengar eller som delar ut för mycket till ägarna under goda tider får naturligtvis ekonomiskt svårare att stå emot och komma igen efter smällar eller dåliga tider.

Toppstyrning, inflexibilitet och beroende av ett fåtal nyckelpersoner är inte heller bra för resiliensen. Tänk på alla de gånger som gerillarörelser har övervunnit betydligt mäktigare konventionella arméer.

Eller på de organisationer som fått problem när nyckelpersoner eller eldsjälar försvunnit.

För att hantera och komma igen efter motgångar krävs det engagerade och lojala medarbetare, som brinner för företagets vision och värderingar. Den som inte odlar engagemang och lojalitet får svårare att studsa tillbaka.

Som medarbetare är det svårt att vara modig och våga tänja på komfortzonen om du hela tiden är orolig för vad ”cheferna ska tycka”. Det för oss till nästa grupp av egenskaper…

Tillit, Autonomi och omfattande delegering

För att medarbetarna ska våga vara modiga krävs att företaget visar dem tillit, i stort och smått. De måste kunna lita på att om de tänjer på sin komfortzon, ifrågasätter, föreslår och testar nytt – finns skyddsnätet där ifall det inte blir så lyckat. Det behövs psykologisk trygghet, helt enkelt.

Att företaget verkligen bevisat att man hellre ser att medarbetarna gör tio saker varav åtta blir lyckade än att de bara vågar göra två saker även om bägge går bra. Att chefen och kollegorna finns där för att lyssna och stötta om har motgångar eller något misslyckas.

Tilliten visas enklast med en långt gående autonomi: att företaget visar att man litar på att medarbetarna vill lyckas, tar ansvar och vet bäst hur de ska agera inom sitt expertisområde (och var 😉).

Som Steve Jobs sade: ”We don’t employ smart people to tell them what to do. We employ smart people so they can tell us what to do.”

Administrativt visar sig detta genom långt gången och väl genomförd delegering – av både ansvar, befogenhet och budget.

Med autonomi och delegering blir man automatiskt både mer resilient, snabbfotad och flexibel.

Öppenhet och transparent kommunikation

Bra och riklig kommunikation är en förutsättning för att allt ovanstående ska fungera, så klart. Men dessutom att den är öppen och transparent. Inget tjuvhållande på information. Inget icke-nödvändigt hemlighetsmakeri. Öppen kommunikation kors och tvärs över hierarkier och organisatoriska silos. I stil med hur vi kommunicerar på LinkedIn, till exempel.

Öppenhet och transparens visar tydligt att företaget har tillit till medarbetarna, eller hur?

Tydliga, engagerande och positiva värderingar som genomsyrar verksamheten

Den som är klar över sina värderingar får mycket lättare att fatta beslut. Det är en sak jag lärde mig från ”De 7 goda vanorna” av Steven Covey. Det gäller lika väl för organisationer som för personer.

Vill man lyckas engagera andra är det oftast lättare om värderingarna är positiva.

Om ingen behöver tveka över vilka värderingar som gäller i organisationen kan man klara sig med färre detaljstyrande policies och processer, eller kanske helt utan. Jag tänker till exempel på IKEA där ingen behövde tveka över ”hur Ingvar skulle ha gjort”. Åtminstone inte när jag arbetade där för jättelänge sedan.

Platt, obyråkratisk hierarki

Allt detta leder så klart till att man klarar sig med färre hierarkiska nivåer och färre byråkratiska processer. Jag tänker till exempel på hur befängt det var på IBM med alla godkännanden som krävdes innan man fick boka en vanlig resa till Stockholm från Malmö, allt medan biljettpriset tickade uppåt och ansvaret urvattnades för varje ny person som skulle ”approva”. Istället för att visa tillit till medarbetarna och hantera de få, eventuella, undantagen.

Ju fler nivåer och ju komplexare matriser, desto otydligare ansvar och befogenheter och desto mer byråkrati blir det. Jag tänker nostalgiskt på SAS-Janne (Carlzon) och hans ”Riv pyramiderna” och strävan att flytta beslut och befogenhet ut till dem som var närmast ”Sanningens ögonblick” – kundmötet.

Långsiktighet i kombination med ständig utvärdering och omprövning av visionen

Det kanske känns ologiskt att propagera för långsiktighet när vi talar om att vara bra på att anpassa sig till en föränderlig värld. Men den som huvudsakligen agerar på kortsiktiga mätbara, ekonomiska mål (läs: ”kvartalsrapporten”) får svårt att samtidigt hålla fokus på visioner och värderingar. Man måste se bortom hörnet, bortom närmsta kvartalsrapport.

Ju tydligare vision, desto lättare blir det att avgöra vilka taktiska kursändringar som leder dit när omständigheterna tvingar en att ”ta en omväg”.

Samtidigt, som ödmjuk och lärande organisation måste man samtidigt vara beredd att ta ett steg tillbaka och utvärdera om man är på rätt kurs, om visionen verkligen fortfarande är den rätta.

Större fokus på vad man uppnår (Effekt) än på processefterlevnad

En naturlig konsekvens av allt ovanstående blir att man fokuserar på resultat, inte processefterlevnad. Det som räknas är vad man uppnår, vilken effekt arbetet ger. Inte detaljerna i hur man kommer dit (så länge man håller sig inom lagen och organisationens värderingar, så klart).

Vi blir kvitt en massa fjant som att belöna för att man verkar upptagen och jäktad, för att man sitter i många möten och andra pseudomått som är alltför vanliga. Eller att man syns mycket på kontoret, för den delen.

Det som räknas är vad man åstadkommer. Inte hur mycket det låter om dig, inte hur eller var det görs eller hur mycket man slår tidsgränsen. Det viktiga är resultat.

Risken med att fokusera på effektivitet

Lade du märke till att effektivitet inte fanns med i listan? Effekt, jo. Alltså vilka resultat man uppnår, men inte effektivitet, hur ”snålt” man uppnår dem. Jag menar att näringsliv och myndigheter har stirrat sig blinda på effektivitet under alltför lång tid. Allt för att göra saker så billigt som möjligt.

Vad är det för mening att kunna göra samma sak som man alltid har gjort, men mindre resursåtgång och med färre arbetstimmar när marknaden egentligen vill ha något annat? När affärsmodellen är förlegad? När ny teknik kan ge bättre produkter och tjänster till samma kostnad?

Ju mer vi skruvar på maskinerna eller processerna för att få dem mer effektiva desto mer inflexibla tenderar de att bli. Till slut har vi en fantastiskt effektiv maskin eller process som producerar något som ingen längre vill ha. Lönt?

Som illustration är det bara att kika på Apple, ett av världens mest lönsamma företag. Oavsett kategori kostar deras prylar mer än konkurrenternas. Ändå älskar kunderna dem! Varför? För att produkterna är gjorda med oss användare i fokus. De är lätta att hantera, de integrerar löjligt enkelt med varandra (om än inte lika enkelt med andras), de är snyggare och säkrare. Hur många Mac-användare har ens anti-virusprogram installerade?

Samtidigt är Apple oftast först med nya produkter och tjänster som alla underlättar för oss användare eller öppnar nya möjligheter. De inte bara följer utvecklingen. Oftast leder de den…långt före konkurrenterna.

Min första MacBook köpte jag efter att tjejen som klippte mig berättat att hon insett att hon precis var på väg att köpa sin fjärde PC när hennes bror glatt jobbade vidare med sin Mac som han haft under samma tid som hennes tre PC:s. Sedan dess har jag fortsatt vara nöjd även om allt kostar mer.

Vad säger Darwin om hybridarbete, då?

Tja, inte sade Darwin mycket om det. Däremot kan vi konstatera att han gjorde sitt viktigaste arbete på resande fot, på HMS Beagle runt Galapagosöarna. Inte på något kontor.

Däremot är det ett överväldigande överlapp mellan egenskaperna jag räknade upp tidigare och vad som behövs för en välfungerande hybridorganisation. En framtidssäker organisation är också en organisation som fungerar väl oavsett var medarbetarna gör sitt jobb, helt enkelt.

Att då påtvinga medarbetarna var och hur de ska arbeta, att begränsa deras autonomi, ha toppstyrda hierarkier och spela maktspel gör inte bara att man gör sitt företag mindre framtidssäkert. Det skrämmer dessutom bort de medarbetare man behöver för framtiden.

Vi talar alltså om ett naturligt urval även på arbetsmarknaden, men inte ur den traditionella synvinkeln att arbetsköparna gör ett urval av kandidater, utan att de kandidater som kan (antagligen de som du helst vill ha) väljer de arbetsgivare som ger dem störst autonomi och möjlighet att själva styra var och hur de gör sin nytta för verksamheten.

Hösten 20204 talade jag med en person som just då var i två intervjuprocesser, en småbarnsförälder. Den ena processen, som hen kommit längst i, skulle innebära 30-75 minuters resa genom skogarna till arbetsplatsen beroende på färdsätt. Det andra jobbet kan göras hemma. Gissa om hen upplyst den andra arbetsköparen om att hen hellre vill ha deras jobb om de är intresserade, så ”kan ni vara snälla att skynda på?”.

Ursprungligen publicerat i mitt nyhetsbrev på LinkedIn 21 november 2024.

Att värdera och belöna prestationer i hybrid- eller distansorganisationer

Hybrid, Ledarskap, Målstyrning, Organisationskultur

Knappt hade vi lärt oss att hantera digitala möten förrän vi skulle hantera hybridmöten med några på plats och andra på distans.

Men distans- och hybridarbete är ju inte bara en fråga om att hantera möten. Vi ska ju hantera medarbetare också – och deras prestationer.

Eller hur?

Återtåg eller uttåg?

Vad händer om de som arbetar helt eller delvis på distans börjar känna att deras kollegor som hovrar på kontoret verkar premieras vad gäller uppskattning, lön och befordran – utan att de åstadkommer ett dugg mer eller bättre? Det ”bästa” som då kan hända är att de också börjar hänga på kontoret… av fel anledning. Det sämsta är väl att de tappar motivationen eller ger sig av till andra som värderar deras prestationer högre, oavsett var de presterar?

(Det ”bästa” förresten. Vill vi ha en massa människor som hänger på kontoret för att synas och se upptagna ut? Särskilt när de egentligen hade kunnat prestera mycket bättre någon annanstans. Dessutom hade de sluppit slösa sin tid och belasta allas vår miljö för att motvilligt pendla i onödan)

Prestation eller närvaro?

Premiera prestation - inte närvaro - vid distans- och hybridarbete

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

Den dagen medarbetarna upplever att närvaro och/eller skenbar upptagenhet premieras över prestation och resultat, den dagen börjar utförsbacken för verksamheten. Detta var en av de aspekter av att få Hybridarbetet att fungera som Harvardprofessorn Tsedal Neeley nämnde i en HBR Ideacast som jag skrivit om tidigare: Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

Vad menar jag med ”premieras”?

”Premieras” kan betyda många saker. Till att börja med, de uppenbara som löneutveckling och befordran, men det finns ju mycket annat som vem som engageras i spännande eller stimulerande projekt, vem ledningen behandlar som experter på olika områden, urval till kurser och events etc. Du kan säkert komma på fler. Nämn gärna i en kommentar.

En bra start är att fokusera på outcome, inte input

Alla är vi väl överens om att det som är viktigt är vad vi åstadkommer, inte hur många timmar vi lägger ner på att åstadkomma det? Om vi når våra mål och får ”kontorstid” över är det väl bättre än om vi bara kan nå dem med en massa övertidstimmar? Förutsatt att de är förnuftigt definierade, förstås. Effektivitet och produktivitet brukar vara något vi eftersträvar, väl? Hur kommer det sig då att vi så ofta talar beundrande om de hårt arbetande? Är det inte bättre att arbeta smart?

Det mest idiotiska jag har hört inom ämnet under senare år är de organisationer som installerat program på medarbetarnas datorer som registrerar hur aktiva de är vid tangentbordet. Givetvis har smarta medarbetare skapat robotar som fejkar tangenttryckningar och därför ser extremt upptagna ut. Eller som den som använde mailens möjlighet att schemalägga utgående epost så att det såg ut som att hen jobbade och skickade epost nästan dygnet runt. Snacka om tecken på en felaktig kultur!

Nästa steg är att sätta mål som är platsoberoende

Från att fokusera på outcome borde steget inte vara långt att formulera mål som är oberoende av plats. Om en säljare når sin säljbudget och har bra kundrelationer borde det väl kvitta om hen gör det hemifrån, från kontoret eller från poolkanten? Huvudsaken är väl att målen nås? (så länge det sker på ett schysst sätt, så klart). Eller om någon annan arrangerar ett event vid köksbordet, cafébordet eller skrivbordet? Så länge eventet blir lyckat och håller budget, i alla fall.

Tredje steget blir att mäta resultat på ett platsneutralt sätt

När vi väl satt målen blir nästa uppgift att mäta resultaten. Även i det sammanhanget behöver vi göra det på sätt som är oberoende av var resultaten nås. Sätt som varierar med roll och mål, så klart. För att återgå till den där säljaren bör vi väl mäta försäljningssiffror och inte fysiska säljbesök, till exempel. Kanske kompletterat med något mått på kundnöjdhet. Att säga ”ok, vi mäter inte kundbesök, men antal kundkontakter” kanske låter bra men personligen betvivlar jag att det är en bra idé. Det skulle ju kräva att vi mätte kundkontakter i alla möjliga digitala kanaler (man vet ju inte alltid vilken kanal kunden föredrar att interagera via – WhatsApp kanske?) eller en befängd rapporteringsapparat som bara skapade extra jobb utan ökat värde.

Ett riktigt radikalt förslag

En annan Harvardprofessor, Prithwiraj Choudry, föreslog en radikal metod. ”Så länge högsta ledningen finns på kontoret kommer karriäristerna att flockas dit i förhoppningen att få lite ”facetime” med dem för att främja sin synlighet och karriär. Den enkla lösningen på det är att äv en högsta ledningen jobbar på distans. Då finns där ingen att flockas kring.”

Hur tänker du kring målstyrning, prestationer och befordringsgång i distans- och hybridorganisationer?

Skriv gärna en kommentar.

Bild av Mark HIllary på Flickr

Stöp om statusmötet!

Digitala möten, Jobba Bättre Digitalt, Ledarskap

Du som läst mina tidigare inlägg har haft många chanser att notera att statusmöten är min favorittyp av möten att racka ner på. Men varför då?

De är vanligtvis ett förbannat slöseri med tid
De är demotiverande (även om vissa chefer kanske tror tvärt om)

Innan jag går in på de båda punkterna ska jag bara förtydliga förloppet på det typiska statusmöte som jag rackar ned på, för att undvika missförstånd. De statusmöten (ibland kallade avstämningsmöten) som jag vänder mig mot brukar karaktäriseras av:

De brukar befolkas av ett team och en chef. Typiskt ett säljteam, en projektgrupp, avdelningschefer eller kanske en grupp utvecklare.
Alla deltagare är med hela tiden, oavsett om mötet är digitalt eller på plats.
Alla turas om att rapportera till chefen hur ”det” går inom deras ansvarsområde och chefen kommenterar rapporterna medan övriga lyssnar
Tanken är kanske att detta ska leda till någon sorts synkronisering och lärande från diskussionen, men det sker alltför sällan
I stället sitter åhörarna och antingen våndas i väntan på att de ska behöva rapportera (för att något inte gått som väntat) eller är uttråkade medan övriga grillas
Ofta har man någon sorts visuellt underlag, kanske ett Excelark som chefen visar (och kanske uppdaterar live) på skärmen/duken eller presentationsbilder som deltagarna uppdaterar inför varje möte (förhoppningsvis efter någon sorts likadan mall för alla)
ungefär….

Känner du igen dig?

Statusmötet som slöseri med tid

Den ende som statusmötet möjligen är effektivt för är chefen – kanske. Hela teamet samlat vid samma tillfälle och en möjlighet att kommunicera med alla samtidigt. Men behövs ett statusmöte för det? Det kan man väl göra utan att behöva rapportera status, en i taget?

För alla andra är statusmötet ett gigantiskt slöseri med tid! Hur ofta uppstår det där lärandet eller den där synkroniseringen egentligen? Sällan, eller hur? Men när det väl händer skiftar mötet helt karaktär och blir intressant, eller hur?

Du sitter där och lyssnar på hur någon rapporterar något till chefen, något som är fullkomligt irrelevant för din del av verksamheten. I stället för att vara produktiv och åstadkomma något. Vad hade alla ni deltagare kunnat göra för nytta istället under samma tid?

En timme per deltagare (gissar jag), en gång per vecka. Det blir många timmar.

Dessutom, eftersom statusmötena är utspridda över tid, måste alla deltagare förbereda sig, fräscha upp minnet kring vad som åstadkommits sedan sist och sammanställa det – vilket tar tid, förstås. Tid som kunnat användas till något produktivt.

Det demotiverande statusmötet

Förmodligen är det tänkt att rapporterande inför övriga ska bidra till att medarbetarna ska prestera bättre, antingen för att få glänsa inför övriga eller för att slippa skämmas. Morot eller piska, alltså. = stenåldersmotivation, alltså. Den som inte redan gör sitt bästa i teamet, för de uppsatta målens skull och för teamets bästa, tror någon på allvar att de anstränger sig extra för att slippa schavottera i statusmötet? Och de som ligger bra till, är det ett resultat av ansträngningar att få glänsa på statusmötet? Jag tillåter mig att betvivla det.

Snarare blir det så att de som har negativa avvikelser att rapportera bara mår dåligt och bryts ner efter hand ifall det fortsätter och de som har positiva avvikelser blir uttråkade av att sitta och slölyssna på alla ”losers” i väntan på sin tur och dessutom lätt kan bli nonchalanta för att allt går deras väg.

Lösningen: Separera själva rapporterandet från mötet – som kan kortas eller användas till något bättre

Min lösning är enkel:

Rapportera separat och löpande
Använd mötestiden till att diskutera åtgärder mot avvikelserna och eventuella koordineringsbehov/-möjligheter

HUR man gör det finns det mängder av lösningar för som jag inte tänker gå in på i detalj. Det kan variera från ett gemensamt Excelark alla kan uppdatera online, via någon sorts kanban-plattform, eller bloggande och kommenterande till någon sorts dedicerat projektstyrningssystem. Men principerna är enkla:

Alla rapporterar löpande online
- Vinst 1: Statusen är alltid aktuell, inte bara inför statusmötet. Chefen kan gå in när som helst och få en uppfattning om läget (och därmed reagera snabbare, vid behov)
- Vinst 2: Deltagarna slipper slösa tid på att utforska minnet för att kunna sammanställa sin rapport inför mötet
Man har en deadline med marginal inför mötet så att chefen (och övriga) har en rimlig chans att studera och reflektera över statusen inför mötet
I det sammanhanget finns möjlighet för alla att lyfta om de behöver hjälp med något – ett dilemma eller att klara av eller hinna med någon uppgift, om de ser någon möjlighet till eller behov av koordination eller om de har några förslag
Sedan ägnas mötet till att diskutera sådant som lyfts av deltagarna (i punkt 3) eller liknande saker som chefen eller övriga observerat vid genomläsning i förväg
Naturligtvis ska tillfället tas att fira milstolpar eller exceptionella prestationer!
Givetvis anpassas mötets längd och kanske även deltagandet efter vad som ska diskuteras

Tror du också att ett sådant möte blir mer givande, mer engagerande och mer utvecklande att vara med på?

Hur har ni lyckats göra något bättre än det traditionella, tråkiga, destruktiva statusmötet?

Fisken ruttnar från huvudet. Organisationer också.

Konsultliv, Ledarskap, Organisationskultur

Fisken ruttnar från huvudet lär vara ett talesätt någonstans längs Nordsjöns kuster.

Om du ser vatten på golvet, leta efter läckan i taket påstod någon att man säger i Vietnam.

Det är inte bara fiskar som ruttnar från huvudet. Det gäller organisationer också säger konsult-Peter. De ”små” medarbetarna skapar sällan de stora problemen.

De stora problemens ursprung hittar man uppåt i hierarkin

Efter några decennier i arbetslivet, varav många år som konsult med inblick i en lång rad organisationer är min reflexreaktion inför problem att söka mig uppåt i hierarkin, inte nedåt. Det är få personer på golvet som har så stort inflytande att de kan skapa stora problem. Men vänder man blicken uppåt så….

Bland alla möjliga och omöjliga sätt som ledningspersoner kan skapa problem skulle jag vilja nämna några av mina favoritdumheter. Vad säger du om:

Mät-&belöningssystem och befordringskriterier som motarbetar strategier, policies och förändringsinitiativ
Gigantiska, dyra rapporteringsssystem som ska ge ledningen underlag för beslut i stället för att delegera beslut och befogenheter till dem som är mitt i verkligheten (Rapporthierarkier i stället för beslutshierarkier brukar jag kalla det)
Maniskt kortsiktigt kvartalsfokus på bekostnad av långsiktigt sund verksamhet
Envetet fokus på effektivitet, alltså att ”trimma maskinen” in absurdum för att göra samma sak snabbare, snålare och med mindre personal i stället för att utveckla befintlig personal för att göra mer, bättre, nyare, nöjdare.

Har du några andra favoritdumheter inom arbetslivet att dela med dig av?

Eller har du några uppmuntrande, bra exempel?

Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

Digitalt samarbete, Distansarbete - Distribuerade team, Hybrid, Ledarskap, Organisationskultur

Våren 2019 var ”frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått ”för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: ”Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta ”Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta ”världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick ”hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där ”undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

”Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
- Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
- Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
- Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel ”Zoomtrötthet”
Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att ”återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

Bygga och utveckla relationer
Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte ”stuprörsmål”)
Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
- Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
- Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
  - Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
  - Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
- Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
- För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
- För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras ”platsneutrala”
Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

Andra inlägg i angränsande ämnen:

Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

* ”Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

Bild av Thom Milkovic på Unsplash

Chock för chefer: Medarbetarna gör inte som ni säger. De gör som ni styr.

Ledarskap, Motiverande Målstyrning, Organisationskultur

Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen ”varit klar”?

Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).

Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.

Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.

Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!

Snacka går ju

Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om ”organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.

Det är inget nytt att ”What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.

Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av ”Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.

Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.

COVID-hemarbetet har ändrat ”vad arbete är”

När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).

Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att ”det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.

Revansch för samarbete och ”den mänskliga faktorn”

Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…

Man saknar inte kon förrän båset är tomt.

De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?

Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning

Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det ”micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).

Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.

Ändrade förutsättningar => Ändrade mål

Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).

Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.

Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.

Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
Vi måste undvika att ”synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.

Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?

Håll kontakt med ditt team – vare sig de är på kontoret eller på språng

Digitala möten, Jobba Bättre Digitalt, Ledarskap

”Min dörr är alltid öppen. Ni kan komma och tala med mig när som helst” har man ju hört chefer säga.

En bra ambition för de i teamet som är på kontoret! Men för de som inte är där, då?

De som är på resande fot? De som är baserade på något annat kontor? Eller de som arbetar hemifrån?

Risken är stor att teamet delas upp i ett A-lag på kontoret och ett B-lag på distans.

Och att ha två team i ett lag fungerar nog bara i amerikansk fotboll där man ju har ett offensivt team och ett defensivt. Men inte annars. Inte i arbetslivet.

Det gäller att hålla kontakten med HELA teamet. Då finns det två enkla och bra metoder.

Ring dem!

Inget nytt, jag vet. Men det fungerar fantastiskt bra särskilt om du gör det ofta. Och när du ringer har jag två bra tips som båda kommer från Johan Book:

50/50-regeln – En chef som Johan arbetade med träffade medlemmarna i sitt team högst en gång i månaden men fick ändå fantastiska resultat, både i medarbetarundersökningen och vad gäller lönsamheten. Han ringde sina medarbetare VARJE DAG och pratade 50% bull och 50% business.
Tre frågor – Johan har också berättat om sin första chef, hans bästa. Nästan varje dag ställde han samma frågor: 1) Hur går det idag? 2) Hur mår du? och 3) Är det något jag kan göra för att ditt jobb ska bli enklare och roligare?

Tänk så enkelt det kan vara.

Någon som känner sig nostalgisk?

Digital öppen dörr

Om du vill ha öppen dörr, öppna den för alla genom att göra den digital. Det här tipset fick jag av Malin Holm. Stort tack för det.

Bjud in medarbetarna till ett återkommande digitalt möte med frivillig närvaro. I det digitala mötet, se till att aktivera väntrummet (Lobby i MS Teams och Waiting Room i Zoom. Då kan du lätt låta någon vänta i väntrummet medan du talar med kollegan som kom först. Ungefär som i gamla tider när lampan lyste röd eller gul utanför chefens stängda dörr. Med den skillnaden att medan man väntar i det digitala väntrummet kan man ju faktiskt göra något produktivt.

Dessutom kan du, åtminstone i Zoom, skicka meddelanden till de som väntar i Waiting Room via chatten, till exempel med en gissning på hur länge till de kommer att behöva vänta eller be att få återkomma till dem senare.. Du ser ju vem som väntar.

Har du andra förslag till hur man som chef kan hålla öppen dörr och bra kontakt med hela sitt team, oavsett var de befinner sig? Skriv gärna en kommentar.

En chefs resultat beror på medarbetarnas.

BIld av luvmybry från Pixabay

En chefs framgång beror på medarbetarnas

Ledarskap

Vad är en chef utan medarbetare? Utan någon att chefa över? Kan man verkligen kallas chef om man inte har någon att chefa över?

Det viktiga för chefen för ett lag grävare är inte att själv vara bäst på att gräva. Utan att få laget att gräva bäst, orka längst, se till att de har bäst spadar, att de underhåller spadarna så att de håller länge och att de lär sig ny teknik så att de hänger med utvecklingen.

För grävarna är det spadarna som är arbetsredskapen.

För chefen är det grävarna.

Jag vet att detta är löjligt förenklat, men det gör det också tydligare att chefens viktigaste kvaliteter inte är att kunna göra medarbetarnas jobb, fast bättre, utan att få medarbetarna att vara bäst på sitt jobb. Och att chefens framgång beror på medarbetarnas.

Visserligen är det möjligt att med maktmedel få medarbetarna att prestera extra, fast inte i längden. Antingen sliter man ut dem eller kommer de att göra revolt på ett eller annat sätt.

För varaktig framgång måste chefen arbeta med arbetarna. Det ligger liksom i själva ordet. Om chefen missbrukar sitt chefskap byts första stavelsen i ordet från ”med” till ”mot” och det vore ju inte så bra, eller hur?

Hur är det i verkligheten i våra organisationer?

Väljs chefer ut för sin förmåga att motivera och rikta energin hos medarbetarna? Eller sätter vi fortfarande den bästa grävaren till att bli chef över de övriga?
Får våra chefer de förutsättningar de behöver för att lyckas?
- Får de tillräcklig utbildning i att motivera medarbetare? Löpande?
- Får de utbildning i att sätta och följa upp mål? Mål som är relevanta, motiverande och stödjer organisationen som helhet?
- Ges de utrymme att faktiskt ta hand om medarbetarna eller tvingar vi dem att lägga orimligt mycket av sin tid på administrativa uppgifter och på att rapportera kors och tvärs?
- Får de möjlighet att arbeta hållbart och inte bara att jaga kortsiktiga segrar; att vinna slaget men på ett sådant sätt att kriget går förlorat?
- Ger vi dem auktoritet och budget att ta de beslut som behövs för att kunna ta hand om sina medarbetare och se till att de utvecklas i takt med världen runt om dem?
- Erbjuder vi dem någon att fråga om råd när de kör fast?
Ges våra chefer en rättvis chans att nå resultat?

Jag är rädd att svaret på de flesta frågorna, alldeles för ofta är nej.

Vad tror du?