Taggarkiv: digitalsamarbete

Stöp om statusmötet genom att separera själva rapporterandet från mötet.Bild av Mark HIllary på Flickr

Stöp om statusmötet!

, ,

Du som läst mina tidigare inlägg har haft många chanser att notera att statusmöten är min favorittyp av möten att racka ner på. Men varför då?

  1. De är vanligtvis ett förbannat slöseri med tid
  2. De är demotiverande (även om vissa chefer kanske tror tvärt om)

Innan jag går in på de båda punkterna ska jag bara förtydliga förloppet på det typiska statusmöte som jag rackar ned på, för att undvika missförstånd. De statusmöten (ibland kallade avstämningsmöten) som jag vänder mig mot brukar karaktäriseras av:

  • De brukar befolkas av ett team och en chef. Typiskt ett säljteam, en projektgrupp, avdelningschefer eller kanske en grupp utvecklare.
  • Alla deltagare är med hela tiden, oavsett om mötet är digitalt eller på plats.
  • Alla turas om att rapportera till chefen hur ”det” går inom deras ansvarsområde och chefen kommenterar rapporterna medan övriga lyssnar
  • Tanken är kanske att detta ska leda till någon sorts synkronisering och lärande från diskussionen, men det sker alltför sällan
  • I stället sitter åhörarna och antingen våndas i väntan på att de ska behöva rapportera (för att något inte gått som väntat) eller är uttråkade medan övriga grillas
  • Ofta har man någon sorts visuellt underlag, kanske ett Excelark som chefen visar (och kanske uppdaterar live) på skärmen/duken eller presentationsbilder som deltagarna uppdaterar inför varje möte (förhoppningsvis efter någon sorts likadan mall för alla)
  • ungefär….

Känner du igen dig?

Statusmötet som slöseri med tid

Den ende som statusmötet möjligen är effektivt för är chefen – kanske. Hela teamet samlat vid samma tillfälle och en möjlighet att kommunicera med alla samtidigt. Men behövs ett statusmöte för det? Det kan man väl göra utan att behöva rapportera status, en i taget?

För alla andra är statusmötet ett gigantiskt slöseri med tid! Hur ofta uppstår det där lärandet eller den där synkroniseringen egentligen? Sällan, eller hur? Men när det väl händer skiftar mötet helt karaktär och blir intressant, eller hur?

Du sitter där och lyssnar på hur någon rapporterar något till chefen, något som är fullkomligt irrelevant för din del av verksamheten. I stället för att vara produktiv och åstadkomma något. Vad hade alla ni deltagare kunnat göra för nytta istället under samma tid?

En timme per deltagare (gissar jag), en gång per vecka. Det blir många timmar.

Dessutom, eftersom statusmötena är utspridda över tid, måste alla deltagare förbereda sig, fräscha upp minnet kring vad som åstadkommits sedan sist och sammanställa det – vilket tar tid, förstås. Tid som kunnat användas till något produktivt.

Det demotiverande statusmötet

Förmodligen är det tänkt att rapporterande inför övriga ska bidra till att medarbetarna ska prestera bättre, antingen för att få glänsa inför övriga eller för att slippa skämmas. Morot eller piska, alltså. = stenåldersmotivation, alltså. Den som inte redan gör sitt bästa i teamet, för de uppsatta målens skull och för teamets bästa, tror någon på allvar att de anstränger sig extra för att slippa schavottera i statusmötet? Och de som ligger bra till, är det ett resultat av ansträngningar att få glänsa på statusmötet? Jag tillåter mig att betvivla det.

Snarare blir det så att de som har negativa avvikelser att rapportera bara mår dåligt och bryts ner efter hand ifall det fortsätter och de som har positiva avvikelser blir uttråkade av att sitta och slölyssna på alla ”losers” i väntan på sin tur och dessutom lätt kan bli nonchalanta för att allt går deras väg.

Lösningen: Separera själva rapporterandet från mötet – som kan kortas eller användas till något bättre

Min lösning är enkel:

  • Rapportera separat och löpande
  • Använd mötestiden till att diskutera åtgärder mot avvikelserna och eventuella koordineringsbehov/-möjligheter

HUR man gör det finns det mängder av lösningar för som jag inte tänker gå in på i detalj. Det kan variera från ett gemensamt Excelark alla kan uppdatera online, via någon sorts kanban-plattform, eller bloggande och kommenterande till någon sorts dedicerat projektstyrningssystem. Men principerna är enkla:

  1. Alla rapporterar löpande online
    • Vinst 1: Statusen är alltid aktuell, inte bara inför statusmötet. Chefen kan gå in när som helst och få en uppfattning om läget (och därmed reagera snabbare, vid behov)
    • Vinst 2: Deltagarna slipper slösa tid på att utforska minnet för att kunna sammanställa sin rapport inför mötet
  2. Man har en deadline med marginal inför mötet så att chefen (och övriga) har en rimlig chans att studera och reflektera över statusen inför mötet
  3. I det sammanhanget finns möjlighet för alla att lyfta om de behöver hjälp med något – ett dilemma eller att klara av eller hinna med någon uppgift, om de ser någon möjlighet till eller behov av koordination eller om de har några förslag
  4. Sedan ägnas mötet till att diskutera sådant som lyfts av deltagarna (i punkt 3) eller liknande saker som chefen eller övriga observerat vid genomläsning i förväg
  5. Naturligtvis ska tillfället tas att fira milstolpar eller exceptionella prestationer!
  6. Givetvis anpassas mötets längd och kanske även deltagandet efter vad som ska diskuteras

Tror du också att ett sådant möte blir mer givande, mer engagerande och mer utvecklande att vara med på?

Hur har ni lyckats göra något bättre än det traditionella, tråkiga, destruktiva statusmötet?

Håll kontakt med ditt team – vare sig de är på kontoret eller på språng

, ,

”Min dörr är alltid öppen. Ni kan komma och tala med mig när som helst” har man ju hört chefer säga.

En bra ambition för de i teamet som är på kontoret! Men för de som inte är där, då?

De som är på resande fot? De som är baserade på något annat kontor? Eller de som arbetar hemifrån?

Risken är stor att teamet delas upp i ett A-lag på kontoret och ett B-lag på distans.

Och att ha två team i ett lag fungerar nog bara i amerikansk fotboll där man ju har ett offensivt team och ett defensivt. Men inte annars. Inte i arbetslivet.

 

 

Det gäller att hålla kontakten med HELA teamet. Då finns det två enkla och bra metoder.

Ring dem!

Inget nytt, jag vet. Men det fungerar fantastiskt bra särskilt om du gör det ofta. Och när du ringer har jag två bra tips som båda kommer från Johan Book:

  • 50/50-regeln – En chef som Johan arbetade med träffade medlemmarna i sitt team högst en gång i månaden men fick ändå fantastiska resultat, både i medarbetarundersökningen och vad gäller lönsamheten. Han ringde sina medarbetare VARJE DAG och pratade 50% bull och 50% business.
  • Tre frågor – Johan har också berättat om sin första chef, hans bästa. Nästan varje dag ställde han samma frågor: 1) Hur går det idag? 2) Hur mår du? och 3) Är det något jag kan göra för att ditt jobb ska bli enklare och roligare?

Tänk så enkelt det kan vara.

Någon som känner sig nostalgisk?

Digital öppen dörr

Om du vill ha öppen dörr, öppna den för alla genom att göra den digital. Det här tipset fick jag av Malin Holm. Stort tack för det.

Bjud in medarbetarna till ett återkommande digitalt möte med frivillig närvaro. I det digitala mötet, se till att aktivera väntrummet (Lobby i MS Teams och Waiting Room i Zoom. Då kan du lätt låta någon vänta i väntrummet medan du talar med kollegan som kom först. Ungefär som i gamla tider när lampan lyste röd eller gul utanför chefens stängda dörr. Med den skillnaden att medan man väntar i det digitala väntrummet kan man ju faktiskt göra något produktivt.

Dessutom kan du, åtminstone i Zoom, skicka meddelanden till de som väntar i Waiting Room via chatten, till exempel med en gissning på hur länge till de kommer att behöva vänta eller be att få återkomma till dem senare.. Du ser ju vem som väntar.

 

Har du andra förslag till hur man som chef kan hålla öppen dörr och bra kontakt med hela sitt team, oavsett var de befinner sig? Skriv gärna en kommentar.

 

Det finns inget universalverktyg för digitalt samarbete, ingen schweizisk arméknivPhoto by Patrick on Unsplash

Det finns inga universalverktyg för digitalt samarbete

,

Vi människor verkar omöjliga med att upprepa våra gamla misstag. Samma tabbar – ny design.

Tidigare felanvände vi eposten till all sorts kommunikationen. Resultatet blev att epost blev ett av favoritobjekten för kontorsgnället, vid sidan av kaffet, alla möten och cheferna.

Numera tävlar de digitala mötena och gruppchattverktygen om samma tveksamma ledarroll. Så går det när vi ständigt söker efter enkla lösningar. De kanske verkar enkla i början, men när vi försöker använda dem till allt, blir det snabbt som att banka  skruvar med en hammare, bara för att vi råkar ha en hammare i handen och veta hur man använder den.

Låt mig säga en gång för alla: Det finns inga universalverktyg för digitalt samarbete.

Det finns en anledning till att flera av gruppchattverktygen heter något med ”Teams” och att man talar om kanaler och grupper. Rätt använda kan de vara kanonbra för att samarbete i team, med en definierad grupp av människor, ofta med en rad olika smarta verktyg integrerade.

Men de är kass när det gäller att kommunicera med alla medarbetarna i organisationen. Försök inte ens. Ni kommer bara att skapa en kakafoni, en fors av inlägg som ingen hinner fiska upp förrän strömmen fört bort dem med rasande hastighet. Eller kommer medarbetarna att slösa massor av tid på att försöka hänga med eller leta upp grejer som forsat förbi.

Kommunikation med alla hör hemma på intranätet, gärna på ett socialt intranät om jag får bestämma. I artiklar, i bloggar, kanske i videoformat. Och med möjlighet för kommentarer, frågor, diskussion och förtydliganden. Där de går att hitta. Så man slipper fiska inlägg i en fors.

När vi ändå är inne på ämnet har många av de där verktygen en möjlighet att avisera alla i en kanal genom att skriva ett @-tecken och sedan ”all” eller något i den stilen. Använd den möjligheten med största återhållsamhet för att inte skapa en orientalisk bazaar där alla försöker överrösta varandra med att skrika ut att ”nu har jag postat något som jag tycker är jätteviktigt att alla läser”.

I grunden är ju gruppchattarna bara en väldigt förbättrad version av epostens ”Svara alla”. Och det uppskattar vi väl när någon gör? Eller inte, kanske?

En sak som epost och gruppchattar har gemensamt är att ingetdera är byggt för att fungera bra som arkiv för dokument eller andra filer. Det är upplagt för förvirring om vilken version som är den senaste, i vilken grupp eller mailtråd som den bifogade filen fanns. Nej, kom överens om var ni ska spara filerna och dela dem därifrån med länkar i mail och chattar! Då finns den senaste versionen alltid vid slutet av länken. Om stället ni sparar filerna på heter Dropbox, Google Drive, OneDrive, SharePoint, Box är sekundärt, bara ni sparar dem på ett ställe och delar dem därifrån. Allt annat är en fråga om pengar, policies och om filerna bara ska delas internt eller även externt.

Digitala workshops – lättare än de flesta verkar tro

, ,

”OK, det går väl an att ha möten via skärmen, men det går aaaaaldrig att vara kreativ annat än om man får träffas i ett rum”

Har du hört den förut?

Så fel man kan ha.

Snarare är det mycket som blir lättare om man håller workshops digitalt i stället för i lokal.

Visserligen måste vi som leder workshops tänka om en del, se möjligheterna som det digitala formatet ger och hantera de utmaningar som det också ger. Men, varför skulle vi kunna jobba vidare på samma sätt som vanligt medan alla andra har fått lära om, tänka om och ställa om?

Jag skulle snarare vilja säga att det digitala formatet sänker tröskeln för att kunna ha bra och kreativa möten.

Alltså: Fler workshops till folket!

Mindre logistikstrul, lägre kostnader, fler potentiella deltagare

Hur var det nu när ni skulle hålla workshop förr? Leta lämplig lokal med gott om whiteboards, massor av blädderblock eller plats att smälla upp en massa post-itlappar. Synka kalendrar med hänsyn till restider och redan inplanerade resor. Ordna hotell, måltider och budgetgodkännande för dem.

Glöm allt det utom biten med att synka kalendrar. Snacka om att det blir både enklare och kostnadseffektivare att workshoppa digitalt!

Eftersom ingen behöver förflytta sig ökar ju chanserna att du kan få med precis de deltagare du hoppas på. Kanske också den där jätteupptagna experten långt borta som tidigare alltid varit utom räckhåll. Hörde jag någon gnälla om teknikstrul? Vad är väl lite anslutningsproblem till det digitala mötet mot att alla övriga behöver sitta och vänta på någon vars tåg eller flyg blev försenat en timme eller två? Eller den extra kostnaden för övernattningarna som egentligen var en försäkring mot försenade transporter.

Jag påstår inte att digitala workshops är utan utmaningar och risker. Men som vanligt när något är nytt, glömmer vi lätt bort de gamla utmaningarna och riskerna just för att vi är vana vid dem och vid att hantera dem. Även om de kanske är både större och kostsammare!

Bättre möjligheter att balansera de pratglada och de eftertänksamma

En ständig utmaning för oss workshopledare är att se till att de som vill eller behöver tänka efter en stund inte blir överkörda av de pratglada. Därmed inget sagt om vems bidrag som är värdefullast. Men workshops går ofta ut på att få fram så många inspel och synpunkter som möjligt från början för att sedan diskutera, sålla och prioritera bland dem. Då gäller det att se till att även de eftertänksammas bidrag kommer med.

Det är ju därför som vi brukar tjata om att alla först ska skriva sina egna post-itlappar på egen hand, inte börja med att diskutera.

Kör man digitalt är det ju bara för var och en att stänga av kamera och mikrofon och fundera på egen hand tills workshopledaren kallar på uppmärksamhet från alla. Då får man ro att tänka själv.

När väl alla fått tänka, kan alla komma till tals

Nästa typiska utmaning i traditionella workshops är att grupperna brukar utse en talesperson att framföra vad gruppen kommit fram till. Hur många gånger har du tyckt, om det inte varit du som haft den rollen så klart, att talespersonen framfört sina egna synpunkter (mest i alla fall) snarare än gruppens i allmänhet och dina egna i synnerhet. Även det är jätteenkelt att övervinna i digitala workshops.

EFTER workshopen: dokumentationen!

För de flesta deltagarna kanske workshopen tar slut när de gått ut, men för oss som leder brukar det vara mycket kvar. Hur länge brukar du workshopledare spara blädderblocken i någon skrubb ifall någon skulle ifrågasätta din redovisning av workshopresultaten? Tills klistret torkat och lapparna börjar falla av?

Efter workshopen återstår det att fotografera alla grejer på väggarna innan man, med andan i halsen, river ner, röjer och rengör rummet till nästa gäng som står och stampar utanför, balanserande kaffekoppar på sina laptops och pappershögar.

Sedan……ska man försöka tolka vad folk har skrivit! Det är vanligtvis en gigantisk utmaning för ingen brukar lägga någon större vikt vid att skriva läsligt när de skriver post-itlappar, brainstormar på whiteboard eller blädderblock, eller sammanfattar i punktform.

Alla de där bekymren blir ett minne blott vid digitala workshops. Bortsett från att göra själva sammanfattningen kanske. Texten är läslig. Inga rum behöver röjas. Och ingen stampar utanför dörren till konferensrummet.

Dessutom, om du jobbar med något digitalt verktyg utöver själva mötet får du en extra möjlighet som man annars bara kunnat drömma om, oftast. Ni kan ha en uppföljande workshop och jobba vidare där ni slutade. Komplettera. Bygga vidare. Ta nästa steg. Som att komma tillbaka till konferensrummet – orört – och ta vid där ni slutade. Hur många gånger har du varit med om det? 0, är mitt svar.

Kan vara lättare att hålla diskussionen ordnad och aktiv

Att klargöra mål och syfte med workshopen från början är lika viktigt i digitala workshops som i lokal. Liksom att etablera ”spelregler” för workshopen.

Men, det kan vara lättare att se till att de efterlevs.

  • Glöm det där med att skriva namnlappar. Ditt namn syns vid din bild.
  • Man kan komma överens om hur man – tydligt – skiljer ”jag vill bygga vidare på det som diskuteras nu” från ”jag vill ta in en helt ny synvinkel i diskussionen”.
  • I traditionella workshops brukar talarordningen vara tydlig för deltagarna; vänster till höger, en rad i taget eller ett bord i taget. Risken är då att deltagare långt bort i talarordningen slappnar av och tänker på annat. I en digital workshop kan ledaren lättare gå efter sin egen ordning och därmed hålla deltagarna mer alerta. Kanske i den ordning som deltagarnas bilder råkar visas på ledarens skärm?
  • Don’t fool yourself. Det syns om du försöker göra något annat vid sidan om.
  • Ledaren kan stänga av ljudet för deltagare som stör

Grupper kan lätt skapas och hanteras med breakout rooms

I båda de stora verktygen för digitala möten finns numera möjlighet till att dela upp deltagare i breakout rooms. Slumpvis och snabbt. Eller planerat och strukturerat – men mer tidskrävande. I Zoom finns dessutom en inbyggd möjlighet att låta deltagarna själva välja rum efter eget intresse, och mingla runt. Med MS Teams får man vara lite mer listig för att lyckas med samma sak. Läs mer om det här.

Inga avancerade verktyg behövs. Men de finns!

Alla punkterna ovan bygger på användande av vanliga, enkla verktyg: Zoom, MS Teams, och onlinedokument (Google eller MS Office). Plus gärna något av de fristående whiteboardverktygen som Miro, Mural eller deras likar. Alla dessa ha ni redan eller kan skaffa för en mycket rimlig kostnad. En bråkdel av vad det skulle kostat att frakta en endaste deltagare till en konventionell workshop!  Därtill finns det mer dedicerade och specialiserade verktyg som ger betydligt större och mer avancerade möjligheter. Men med bara detta kommer du långt. Mycket långt.

Givetvis finns det utmaningar också, men de kan hanteras

Att arrangera och driva digitala workshops kräver förstås eftertanke och kan ha sina utmaningar. Men jämfört med bara logistiken bakom att hålla konventionell workshop bleknar de ganska snabbt. Men, så klart, det är ju fråga om att lära om lite grand, och det kan så klart ta emot. Här nämner jag några. I kommande inlägg (det här börjar redan bli alldeles för långt) kommer jag att presentera tips om hur man kan hantera dessa och utnyttja de nya möjligheterna som digitala workshops ger.

  • Inte lika lätt att scanna av rummet och grupperna. Det är inte lika lätt att snabbt få en känsla för hur det går i de olika grupperna eller för vilka deltagare som kanske tappar koncentrationen. Men det går även om man får jobba på annat sätt. Grundregeln är, så klart, kamera på!
  • Eftersom det är nytt och kanske ovant kräver digitala workshopar, åtminstone än så länge, att vi som ska leda dem tänker efter mer före än vi varit vana vid. Vår gamla invanda verktygslåda funkar inte längre, så vi måste samla ihop en ny uppsättning verktyg, inte bara välja vilka vi vill använda av de gamla vanliga.
  • Som vanligt är det väldigt viktigt att se till att alla deltagare har förstått uppgifter och frågeställningar innan de börjar arbetet i gruppen. Där är det ingen skillnad. Men det är nytt och kanske ovant att ”cirkla runt” mellan grupprummen för att kolla om de förstått och håller sig på rätt spår. Men det är fullt möjligt för workshopledaren (host) eller en assistent (co-host i Zoom) att besöka grupprummen för att stämma av. Åtminstone i Zoom kan man dessutom ge deltagare möjlighet att lämna sina grupprum i förtid om de vill ställa frågor.
  • Det kan upplevas som stressande eller distraherande att se övriga deltagare skriva på samma skärm i ett delat dokument eller på en digital whiteboard. På det har jag ingen jättebra lösning ännu. På en digital whiteboard kan man ibland zooma in så man inte ser så mycket av vad övriga gör och sedan zooma ut för att få översikt, men i digitala dokument kan det kännas lite kaotiskt.
  • Det är lätt att få för sig att man kan hinna med mer i en digital workshop eller att grupparbetena kan kortas ner, men låt er inte luras av det. Låt det ta tid, precis som i en konventionell workshop. Fokusera och låt dig inte lockas att försöka ”koka oceanen” som de säger på engelska.

Vilka är dina erfarenheter av digitala workshops?

Har du fler fördelar att lägga till eller fler utmaningar du vill att jag ska ta upp?

Skriv en kommentar vetja!

 

 

 

Astrid Lindgren

”Great minds think alike” – NOT!

, ,
Astrid Lindgren

Astrid Lindgren

Robyn

Robyn

Malala Yousafzai

Malala Yousafzai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

”Great minds think alike”, denna verbala klapp på axeln vi brukar ge varandra när två personer haft ungefär samma idé. Hur fel är inte den?!

För det är ju just det som ”great minds” INTE gör – tänker likadant som andra.

De tänker annorlunda. Det är det som gör dem ”great”.

De ser saker ur andra perspektiv.

De ser samband som vi andra inte ser. Lösningar vi andra inte ser.

De överför kunnande från ett område till ett annat – och skapar nya lösningar där andra kört fast.

De lyssnar bortom vad folk säger till vad de verkligen menar.

De lyssnar på och inspireras av andra än de uppenbara, vanliga auktoriteterna.

 

”Closed minds think alike” är närmre sanningen.

Hur det kan gå om man bara lyssnar på ”sina egna” har vi sett skrämmande exempel på inom politiken under det senaste decenniet, kanske tydligast i USA och UK, med deras skenande polarisering.

Det saknas inte exempel på hemmaplan, om än inte lika extrema eller katastrofala.

I grupper som sluter sig, bara lyssnar till varandra och bara kommunicerar med varandra tenderar man att utveckla group think – avsaknad av innovation och övertygelse om den egna förträffligheten.

Det är inte ”Great minds” som ”think alike”. Det är snarare ”Closed minds think alike” som gäller.

Man behöver inte zooma in på så extrema exempel som Trumpismen eller Brexit. Det räcker att titta på vilken organisation som helst som stänger ute externa influenser och insyn. De tenderar att stelna, tappa förmågan att se sig själv som andra ser dem liksom förmågan till innovation, inspiration och engagemang.

Det är illa nog i vanliga fall, men när omvärlden, tekniken, affärslogiken och marknadens preferenser förändras i så rasande takt som nu är det ett recept för undergång.

 

Entré på scenen för Mark Granovetter

Det är i detta sammanhang som det är dags att introducera Mark Granovetter. Egentligen gjorde han entré redan 1973 med sin doktorsuppsats ”The Strength of Weak Ties”, fortfarande det tongivande verket i nätverkssociologi.

Inför sin avhandling intervjuade han personer som nyligen hade fått nytt arbete. Han frågade bland annat ”Hur fick du höra om det lediga jobbet? Var det genom en vän?”. En överväldigande majoritet svarade ungefär ”Nej, faktiskt inte genom en vän. Snarare av en bekant”.

Granovetters tes blev alltså att det är genom våra ”svaga kontakter” som vi exponeras för nyheter, inspiration och gör upptäckter. Våra starka kontakter är alltför lika oss med alltför stort överlapp av intressen och referenser.

Det är alltså inte vid middagsbordet eller med de vanliga kontorskollegorna som de stora nyheterna skapas. Det är i mötet med folk som tänker annorlunda än vi själva, med annan erfarenhet eller annan kontext som vi hittar inspirationen till den nästa stora grejen.

 

Group think i team-mötet eller gruppchatten?

Slår vi samman Granovetters tes, ”Closed minds think alike” och den VUCA-värld vi lever i finns det anledning till oro.

Världen förändras i rasande takt runtom oss. Tio års digitalisering på tio veckor under 2020 säger vissa. Men vårt mindset och våra samarbetsmodeller har inte förändrats tio år, bara tekniken vi använder. Många nöjer sig med att förgäves försöka kopiera gamla sätt att jobba fast med nya verktyg. Som att kryssa i motvind med en motorbår bara för att ”det var ju så man lärde sig i seglarskolan”. Eller som att  ”spara på filmen” med digitalkameran.

Fortfarande fokuserar vi våra ansträngningar till digitalt samarbete på dem vi redan känner. I gruppchatt, i digitala möten med inbjudna deltagare.

Samma gamla människor, vid samma gamla kaffemaskin – om än den digitaliserats. Var hittar vi de nya idéerna? Knappast vid skrivbordet intill. Eller vid kaffemaskinen intill, för den delen.

Vi kanske blir effektivare, snabbare, med lägre felprocent och färre missförstånd på vägen. Men bara på att producera samma vaddetnuärförnågot som vi redan gjort, inte på att bryta ny mark, kläcka nya idéer, möta en förändrad omvärld.

 

Öppenhet och konversation göder innovation

Vi måste våga kommunicera utanför boxen. Samarbeta bortom våra förstahandskontakter. Där inspirationen och olikheterna finns.

Är man soloflygare som jag eller del av en mindre organisation innebär det samarbetspartners och mycket hängande i nätverk, för närvarande mest online i t.ex. LinkedIn, kanske på Twitter eller numera på Clubhouse.

Men klart, då får man ju vara försiktig att inte sprida sådant som borde stannat inom den egna organisationen. Är man en större organisation, eller kanske inte fullt så stor men decentraliserad eller distribuerad, finns det stor potential i att kommunicera och samarbeta öppet inom organisationen, med kollegor som arbetar inom liknande område eller har liknande intressen – men som man inte känner sedan tidigare. Tekniskt är det lätt att göra med hjälp av ett socialt intranät, ett Enterprise Social Network, med profiler, inlägg, grupper och nätverk som på LinkedIn, plus bloggar, forum, onlinedokument och fildelning.

Utmaningen ligger mer i våra tankemodeller: Att vända sitt standardtänk från att spara allt på egna hårddisken och bara dela på begäran, till att spara allt i molnet och bara begränsa tillgång vid behov. Från att bara bara samarbeta och hjälpas åt mellan kollegor man redan känner till att fråga andra om hjälp och att glatt dela med sig av den egna expertisen till främmande kollegor som behöver den. Och att ges tid och kanske till och med erkännande för sina ansträngningar att hjälpa kollegor ”bortom horisonten” – för hela organisationens bästa. Att skapa en kultur som bygger på att ingen förväntas kunna allt men att alla har värdefull expertis på något, om än aldrig så litet. Och att det är ok att fråga och att dela med sig av arbete under utveckling – just för att locka kunniga kollegor att bidra med sin expertis i att förfina resultatet.

 

Öppenhet och konversation göder också medarbetarnas engagemang

Engagemang kan ju översättas till frivillig ansträngning. Vilken ledare önskar inte det från sin organisation. Ytterligare ett starkt skäl att ändra sitt sätt att tänka. Med öppen kommunikation och kunskapsdelning göder vi autonomin, den vanligtvis försummade faktorn bakom vår motivation (enligt Self Determination Theory). Vilken ledare vill inte ha medarbetare som är motiverade, engagerade, innovativa och som hjälper varandra till att lösa problem, med nöjdare kunder, och större produktivitet som resultat?

Inte förrän jag lämnat IBM insåg jag hur mycket Connections, det interna nätverket betytt för mitt stora engagemang under de åren. Att det varit motorn i min professionella utveckling visste jag redan, däremot. Det har jag berättat om i Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Andra inlägg som beskriver hur det kan fungera och vilka fördelarna är – både för medarbetarna och organisationen:

Håller du med?

Hur föreslår du att vi kan arbeta för större öppenhet för inspiration och nya idéer i vårt nya distribuerade, digitala arbetssätt?

 

Jag började den här serien inlägg med att konstatera att när hjulen snurrar snabbare blir människan viktigare än någonsin. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation.

Engagemang, Inspiration och Innovation – investeringar i framtiden för både organisation, kunder och medarbetare

, ,

Jag inledde den här serien inlägg med att konstatera att Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation heller. Dessutom ligger kanske även hälsan risigt till.

Detta är det sista inlägget av sex på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Där människor och idéer möts frodas innovation och engagemang

Fundera en stund över denna video om var bra idéer kommer ifrån, av Steven Johnson (som säkert blir glad om ni köper hans bok)

Är det inte just sådana miljöer vi vill och behöver skapa och stödja i våra organisationer? Miljöer där idéer och människor möts, både planerat och slumpvis och där man kan hitta både likasinnade att samarbeta med och oliksinnade att inspireras av. Sedan länge har framsynta arkitekter skapat kontorsmiljöer som uppmuntrar till slumpvisa möten, men hur gör vi när medarbetarna sitter åtskilda? Oavsett om det är hemma, på olika kontor eller kontinenter, eller på olika platser i det aktivitetsbaserade kontoret? Hur gör vi för att involvera både kunder, partners och leverantörer?

Mitt svar är givet: Med hjälp av en öppen företagskultur och digitala samarbetsverktyg.

I onlinegrupper, diskussioner och genom att följa kollegors uppdateringar, kanske särskilt de som inte är allra närmast, ökar förståelsen för både företagets och kollegornas verksamhet, liksom för din egen betydelse för resultaten. Chanserna för slumpvisa möten med idéer, kunskap och intressanta personer mångdubblas. Dessutom sträcker den sig långt bortom kontorets kaffemaskin och de vanliga lunchkompisarna. Jordmånen för både engagemang och innovation blir en helt annan.

Om du har specialintressen du vill utveckla eller idéer du vill testa, men saknar resurser eller nödvändig kunskap, blir det oändligt mycket lättare att hitta likasinnade att odla intressena med eller att sätta samman ett virtuellt team av volontärer med kompletterande kunskaper för att utveckla idéerna vidare. Ett paradis för intraprenörer.

Hur inspirerande blir det inte att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Exelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av vad du precis arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir det inte att utveckla och sprida ditt kunnande?

Image by Memed_Nurrohmad from Pixabay

Feedback – ju oftare och spontanare desto bättre

Tänk bara på en så enkel sak som feedback. I vanliga fall är feedback något som medarbetare får sällan, oftast från chefer i utvecklingssamtalets regisserade trandans. Hur inspirerande blir det inte då att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Excelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av precis det du arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir de inte då att utveckla och sprida ditt kunnande?

De flesta företag som öppnar digitala samarbetsplattformar gör det med effektivitet i sikte, som jag beskrev i mitt tidigare inlägg Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Min övertygelse, och den viktigaste skillnaden från gruppchattar och liknande verktyg som innebär samarbete bara med namngivna kollegor, är att på sikt är boosten för innovation och medarbetarnas engagemang och inspiration långt viktigare.

Samarbete kring dokument i all ära. Samarbete och band mellan människor är oändligt mycket mer inspirerande.

Hur ser du på värdet av medarbetarengagemang och innovation, och vad företagen kan göra för att stödja det?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Kommer du ihåg viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit. Det som var en kul lek när vi var barn är tyvärr dominerande inom arbetslivet, åtminstone vad gäller kommunikation i någondera riktningen. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.”Whisper”, foto: ElizaC3

Bättre effekt – av investerad ansträngning, tack vare mer direkta informationskanaler

, ,

 

Minns du viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit.

Det som var en kul lek som barn är tyvärr alltför vanligt inom arbetslivet, åtminstone när det gäller kommunikation. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

Detta är det femte av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för att företagsledningen ska kunna kommunicera till medarbetarna vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen.

Foto: Broin, licens: Creative Commons CC0

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för företagsledningens kommunikation till medarbetarna om vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen. Dessutom är ju förståelse för företagets ”Why” och riktning en viktig komponent i medarbetarnas engagemang. Ingen bra idé att slösa bort den potentialen genom att inte ta tillvara på de möjligheter som finns till klar och direkt kommunikation.

Osäkerheten och den snabba takten hos förändringarna gör dessutom att kommunikationen i andra riktningen är viktigare än någonsin. Dels för att ledningen ska kunna försäkra sig om att budskapet nått fram och förståtts, dels för att medarbetarna ska kunna efterfråga kompletterande information för att försäkra sig om att de verkligen förstår. Men också som hjälp för ledningen att tidigt uppfatta vad som händer ”där ute”, som jag beskrev i Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion tidigare i denna serie inlägg. Det är inte mycket lönt att ha en massa spanare där ute om de inte ges möjlighet att skicka sina spaningar till ledningscentralen.

En bra samarbetsplattform ger allt detta, och mer därtill

Med hjälp av bloggar – text eller video – kan ledningen föra ut sitt budskap till alla medarbetare direkt och utan mellanhänder. Med hjälp av kommentarsmöjligheten kan medarbetarna reagera och ställa frågor ifall något var otydligt. Eftersom kommentarerna är synliga för alla kan du se ifall någon redan skrivit vad du tänkte och lägga en röst (en like, alltså) i stället för att upprepa vad andra redan kommenterat. I sammanhanget är det viktigt att ledningen verkligen läser och besvarar kommentarerna. Allt annat vore slöseri med värdefull feedback (på budskap eller tydlighet) och skulle riskera att omintetgöra förtroendet för att ledningen bryr sig om medarbetarna.

För enkel gräsrotspublicering , i grupp, av mer beständig och strukturerad information är wikis ett utomordentligt redskap. Perfekt för policies, instruktioner, handböcker och liknande. Även wikisidor brukar kunna kommenteras. Kommunikationen i andra riktningen är mer mångfacetterad, men förenklas av transparensen som uppstår i en bra samarbetsplattform. Om ledningen vill veta vad medarbetarna tycker, vilka utmaningar de har och behöver hjälp med, vilka möjligheter de ser och vilka spaningar de gjort mot horisonten…är det bara att lyssna. Kanske till och med ta hjälp av analysprogram som annars ofta används för externa sociala medier för att fånga upp och belysa trender och brännande ämnen. ”Lyssna” på statusuppdateringar, ”lyssna” på diskussioner i forum, på bloggar, samla in idéer och få hjälp att värdera dem i förslagsforum. Möjligheterna är nästan oändliga.

Vad tycker du? Är det inte på tiden att medarbetarna slipper famla sig fram i osäkerhetens dimma och att ledningen får en chans att dra nytta av all den information och erfarenhet som medarbetarna bygger upp, i stället för att den ska fastna i mailkedjor eller konversationer runt fikabordet? Har du egna erfarenheter att dela med dig av?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.Foto:Kenneth Allen, licens: CC BY-SA 2.0

Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter

, ,

Tänk om jag kunde bygga vidare på vad någon annan gjort. Utan att behöva börja på ruta Ett!

Vem har inte känt så? När tiden varit knapp, klockan varit mycket eller man harvat med något tungt och tråkigt som bara måste har gjorts tidigare och finnas någonstans – om jag bara visste var.

I mitt förra blogginlägg i serien skrev jag om hur ökad öppenhet och bättre digitalt samarbete kan hjälpa oss att övervinna utmaningar och svårigheter. Det kan också hjälpa oss att spara tid. Tid som vi kan använda till något bättre.

 

’Detta är det fjärde av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Bygg vidare i stället för att bygga om – igen

Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli. En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens.En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börja ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens. Dessutom blir det lätt förvirring och halvtaskig kvalitet.

Men att fixa det är enkelt. Det behövs faktiskt bara tre saker för att det ska börja fungera:

  1. Att medarbetarna delar med sig öppet av sina alster – och gör dem lätta att hitta, till exempel genom att kategorisera dem ordentligt.
  2. Att de tar för vana att först leta lite efter om någon annan gjort det tidigare, i stället för att börja producera nytt direkt.
  3. Att man har ett system och en kultur för transparens och öppet samarbete som stödjer att arbeta på detta vis.

Vad man sedan väljer att använda den sparade tiden och energin till är en annan sak. Är det fråga om övertidsarbete på kvällar och helger, är det nog bäst att använda den till att umgås med familj och vänner, till återhämtning eller friskvård i naturen eller gymet. Men när man sparar tid inom ramarna för arbetsdagen kan man ju antingen hinna producera mer, kompetensutveckla sig (se gärna mitt inlägg ”Smidighet och snabbhet” i serien – om hur enkelt det blir att bygga professionell kompetens i en öppen organisation) eller låta sig inspireras till nytänkande och innovationer, av all denna kunskap och inspiration som blivit tillgänglig.

Enklare tillgång till experter och expertis spar både tid och förbättrar kvalitet

Den traditionella synen på experter leder till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir till flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kolleger som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kolleger utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar. I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområdena utgår från kollegerna och verksamhetens behov, inte från ledningen.Den traditionella synen på experter leder ofta till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kollegor som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kollegor utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar.

I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområden utgår från kollegornas och verksamhetens behov, inte från ledningen. Expertisområdena tenderar att bli mer handfasta och fokuserade. Från ”Projektledningsmetodik” till ”bra metoder att hantera agenda och uppföljning och statusmöten” ungefär. Expertisen demokratiseras, skulle man kunna säga. (Den som kan hjälpa mig med pivottabeller i MS Excel blir min hjälte och expert, men skulle nog inte klassificerats som sådan av företagsledningen)

Givetvis, när expertisen definieras av dem som behöver den, när den därmed också delas mellan fler personer och dessutom blir lättare tillgänglig – både genom att den går att hitta i konversationen och delade dokument, och genom att det blir lättare att både hitta och kommunicera med de som har expertisen, blir besparingarna i tid väsentliga både för företag och medarbetare. Dessutom blir förutsättningarna för höjd kvalitet desto bättre.

Snabbare onboarding i nya roller och projekt

Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt eller i nya roller. Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt och nya roller. Eftersom kunskapen och historien finns lättare tillgänglig kan detta ske så mycket snabbare, och mera självständigt. Borta är ”Kim, kan du samla ihop alla mail och vidarebefordra till Nisse Nykomling, är du snäll? Glöm inte bilagorna, förresten!” Sedan får Nisse plöja gammal epost i någon vecka eller så. Efter att någon annan letat igenom sina arkiv i jakt på allt väsentligt som skulle vidarebefordras. (Och hur ofta får man med allt, egentligen?)

I stället blir det: ”Välkommen Nisse. Här är länken till vårt grupprum med all information och historik i projektet. Där finns en onboardingaktivitet som du kan arbeta dig igenom med länkar till procedurer, kontrakt och rapporter. I forumet kan du se hur vi arbetat med kravspecen och förstå varför vi löst saker på det sätt vi gjort. Och alla protokoll och inspelningar fråm styrgruppsmötena finns där också. Här av dig om det är något du inte hittar. Förresten, du bör nog go med i den här öppna gruppen för folk i din nya roll. Där kan du lära dig av kollegor som arbetar med samma saker, fast i andra projekt runt om i världen.”

Under min tid på IBM användes social onboarding mycket på IBM, både för nyanställda medarbetare i grupperna ”Soon2BBlue” (preboarding) och ”New2Blue” (första två åren), men även för integration av medarbetare vid uppköp och outsourcingaffärer.

Hur mycket snabbare tror du Nisse kan bli – och känna sig – produktiv. Hur mycket tid sparar Kim? Känner du igen dig i frustrationen över att tvingas återuppfinna hjulet? Eller lättnaden över att slippa? Vad är en expert för dig? När du behöver hjälp, är det expertisen du söker eller måste du få tag i experten?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Resiliens, tålighet, motståndskraft – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar gynnas av öppet samarbete och kommunikation medarbetare emellanBild från PxHere

Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar

, ,
Tuffare tillsammans – Hur företag och medarbetare klarar motgångar och utmaningar bättre genom öppenhet och samarbete.

Var ska jag bo och äta när jag besöker Madrid för första gången? Hur tar jag en skärmbild på min mobiltelefon? Vid vilket vattenhål brukar det gå bäst att jaga hjortar? Hur ser nu de där giftiga bären ut? Sedan tidernas gryning har vår bästa källa till kunskap varit andra människor. Vi frågar andra om råd när vår egen kunskap, erfarenhet och förmåga inte räcker till. Inom familjen, i byn, i skolan, i tidningarnas frågespalter, via telefon, på Facebook, Linked In eller Twitter. Men på arbetet, då? Vem frågar vi där? Och hur?

Detta är det tredje av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Det traditionella. Ring en vän.

I traditionella organisationer förlitar de flesta sig på att "ringa en vän". Frågan är om vännen vet svaret?I traditionella organisationer brukar vi fråga de kollegor vi känner sedan tidigare, eller kanske någon chef. Vanligtvis live på kontoret eller via epost. Hur många gånger har du inte skickat epost till någon bara för att få besked om att de är på semester eller på kurs och kommer tillbaka om en vecka eller två. Eller att de skickar din fråga vidare till någon som skickar den vidare till någon som till slut, fyra veckor senare, svarar ”det står ju på intranätet bara du följer den här länken”.

Känner du igen dig? Det gör jag också. Från för länge sedan. Men inte längre.

Att dela, samarbeta och hjälpas åt – öppet och på tvären

Under större delen av mina femton år på IBM (400.000 +/- 50.000 anställda under de åren, ungefär) hade vi tillgång till ett socialt intranät (Enterprise Social Network) som jag beskrivit tidigare, Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM. En sammanhängande kombination av möjligheterna i LinkedIn, Dropbox, Google Docs, WordPress, wikipublicering, Trello, Grupper, diskussionsforum och förslagslådor – nästan allt du kan tänka för asynkront digitalt samarbete, alltså. Då hette plattformen IBM Connections men vidareutvecklas numera som HCL Connections.

Asking a question out loud and get help from all over the globe.Om jag behövde hjälp ställde jag bara en fråga i en statusuppdatering i Connections. Kanske jag taggade några personer som jag trodde kunde ha svaret, eller om jag trodde att någon i deras nätverk kunde ha svaret (en fråga på någons vägg visades även för hela hens nätverk), eller i en passande grupp. Vanligtvis fick jag svar inom någon timme. Sällan tog det längre än en dag. Alltid var det någon kunnig och hjälpsam som hade en minut över för att hjälpa en kollega – oavsett om vi kände varandra eller ej. Det gick så långt att jag helt slutade använda sökmöjligheten på IBM:s gigantiska intranät (du kan nog lätt tänka dig så omfattande det var, 400.000 medarbetare och över 100 år på nacken!). Svaren jag fick på mina frågor var oftast bättre än vad jag själv kunde vaska fram på intranätet.

Jag till och med delade med mig öppet av skisser till presentationer och dokument, med texten ”jag vet att detta inte är helt rätt och uppskattar all hjälp och synpunkter”. Och sådan respons jag fick! Från de främsta experterna bland mina cirka 400.000 kollegor. Jämför det med ”Olle är på semester och kommer tillbaka om två veckor”! Varje gång kändes det lika befriande och fantastiskt att kunna få hjälp utan att ens veta vem man ska fråga. Alltid verkade det finnas någon som visste, kunde och hade en liten stund över eller intresse för att räcka ut en hjälpande hand till en okänd, behövande kollega.

I tidigare inlägg har jag beskrivit just detta. Ett verkligt exempel: Amys presentation – en sann solskenshistoria och ett fiktivt, men väl så illustrativt: Karin och Sara hjälper varandra och andra

Ett extra plus för de hjälpsamma var så klart att de, på detta positiva sätt, kunde visa upp sin expertis (och hjälpsamhet) för hela företaget! Det hjälpte mig att bli engagerad i många spännande och utvecklande uppdrag. Det är precis samma mekanism som i content marketing fast på det personliga planet; ge gratis smakprov på din ”vara” så kommer någon så småningom att fråga efter mer – mot betalning.

Storlek är bra, men inte nödvändigt. Kultur är viktigare.

OK, i sammanhanget underlättar det att ha många kollegor, men även i en mindre organisation ser man positiva effekter. En öppen och hjälpsam kultur är betydligt viktigare än mängden kollegor. Liksom en kultur där inte alla förväntas kunna allt om allting, men däremot att besitta någon sorts expertis på något (om än aldrig så litet). Att fråga är inget att skämmas för. Snarare visar det en strävan att lära och bli bättre. Tänk bara att kunna kamma hem en affär eller lösa en knepig situation med en kund genom att få hjälpa en kollega som du kanske inte känner, men som har varit i samma situation som du. Eller, tänk bara så bra det känns att vara den hjälpsamma kollegan.

Att hjälpa andra utan att behöva lyfta ett finger

Tänk att kunna vara till hjälp utan att behöva lyfta ett finger

Credit: Franklin Pi, Flickr. Published under Creative Commons

Det kanske inte ens var nödvändigt att få tag i själva kollegan. Det räckte ofta med den kunskap och erfarenhet de delat med sig av tidigare. Antingen medvetet genom att arbeta transparent; dela sina dokument, presentationer och vad-det-nu-kan-vara. Eller genom att tidigare ha svarat på frågor som andra ställt på samma vis som jag beskrivit ovan, eller kanske i en grupp. Eller genom att t.o.m. ha skrivit ett blogginlägg just för att de märkt att de insett att många behövde hjälp med just detta. Ju öppnare alla arbetar, desto lättare blir det att hitta det man behöver för att övervinna utmaningarna. Dessutom kan man alltid vända sig till författaren för kompletteringar eller förklaringar. Det är ju så att vi aldrig inser hur mycket vi vet och därmed medvetet delar med oss av. Resten kommer i dagen när vi hjälper andra.

Med ett sådant stöd blir det inte bara mycket enklare att komma igen när man stött på motgångar; att våga utmana sina gränser blir enklare, det med.

Förutsättningar och motkrafter

Som framgår ovan, är förutsättningarna för att det ska fungera att man har en kultur av öppenhet, hjälpsamhet och av acceptans av att alla inte kan kunna allt, att man generöst delar med sig av sina arbetsprodukter och kommunicerar öppet. Och i bottnen, att man har ett samarbetssystem som gör detta möjligt och som, genom sin design, uppmuntrar och uppmanar till öppenhet snarare än slutenhet. För det räcker det inte med gruppchatt och skärmmöten. Där samarbetar man ju bara med redan identifierade personer.

Faktorer som motverkar är givetvis en kultur där man inte vågar erkänna att man inte kan allt, en kultur av ”tjuvhållen kunskap är makt” eller en avsaknad av medvetenhet om att alla arbetar mot ett gemensamt mål. Men också teknik kan motverka. Frågor och svar via epost eller chatt kommer ingen annan till godo än de omedelbart inblandade (det tar dessutom längre tid som jag beskrev ovan och leder ofta till flera, parallella konversationer). Svaren kan inte återanvändas av nästa person med samma utmaning, utan de måste hitta svaren på nytt och de som sitter inne med svaren måste aktivt svara på samma frågor gång på gång. Delade drives, fildelning, gruppchatt och slutna grupprum gynnar inte heller öppet samarbete. De kanske är bra för de som har tillgång, men inte för någon annan. Hur många andra teamrum och chattgrupper med motsvarande innehåll kan inte tänkas finnas i en större organisation? Där olika team och grupper parallellt diskuterar ungefär samma saker. Snacka om ineffektivt och risk för suboptimerade lösningar!

Ytterligare fördelar för organisationen

De fördelar för medarbetare som jag beskrivit ovan leder ju uppenbarligen till fördelar öven för deras arbetsgivare. Att medarbetare snabbare kan lösa sina utmaningar med hjälp av bästa tillgängliga expertis är ju till godo även för arbetsgivaren.

Men organisationen har ännu mer att vinna:

  • När medarbetare slutar brukar deras intellektuella kapital gå upp i rök. Hårddisken raderas, eposten försvinner liksom medabetaren.Så länge organisationen arbetar traditionellt förblir kunskapen knuten till den enskilde medarbetaren. Den är fast i deras huvuden, på deras hårddisk eller i deras epostarkiv. Vad händer när de försvinner? Huvudet försvinner uppenbarligen. Hårddisken brukar raderas och eposten öppnas väl bara ifall det behövs för någon juridisk tvist. Kvarvarande intellektuellt kapital = 0. Om man däremot arbetar transparent, delar sina alster och svarar på frågor i öppna konversationer förblir kunskapen tillgänglig för alla att använda framöver. Organisationens beroende av de enskilda medarbetarna minskar.
  • Därtill, genom att kunskapen finns lätt tillgänglig för återanvändning och att man kan Gilla det man haft nytta av, genom att man kan se hur många gånger filer laddats ner och så vidare, kan det lätt utvecklas till en de facto-standard, baserad på hur mycket nytta övriga kollegor haft av alstren.
  • Och, kanske väldigt viktigt i vissa branscher och i vissa sammanhang, genom att erbjuda dessa möjligheter inom organisationen behöver inte medarbetarna ge sig utanför för att få hjälp, med risk för att intellektuellt kapital läcker ut till konkurrenter och andra oönskade.

Har du egna erfarenheter av skillnaden mellan att leta kunskap och hjälp på traditionella vägar och att söka öppet? Antingen inom din organisation eller utanför? Kanske privat. Det vore intressant att läsa om i en kommentar.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

 

Getty via Unsplash

Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion

,

…eller som Charles Darwin skrev ”survival of the fittest”, inte ”…of the strongest” Människans utveckling

Darwins ord har visat sig gälla likväl i affärslivet som i naturen. Många är exemplen på företag som gått under när de inte insåg att världen förändrades runt dem, eller som inte var snabba och smidiga nog att förändras fastän de insåg att kartan ritats om.

Detta är det andra av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Som jag skrev och gav exempel på i mitt förra blogginlägg, är förändringstakten idag förfärande… eller förförande, beroende på vem och hur du är. Men snabb är den. Och oförutsägbar. Med internet och globalisering följer att du aldrig vet varifrån nästa stora grej kommer eller vad den skulle kunna vara. Vem skulle trott för några år sedan att världens mäktigaste nation skulle styras via korta meddelanden på max 280 tecken? Eller att filmklipp på max 60 sekunder skulle hålla miljoner trollbundna och påverka både lönsamhet och politik?

Många spanare = Fler och alertare känselspröt

Det är livsviktigt med blixtsnabb omvärldsbevakning och -bedömning. Problemet är bara att med traditionella metoder är trenderna gamla redan när rapporten är tryckt. Nej, det är bättre att lära av djurflockarna, eller ”wisdom of crowds” som det heter på internetspråk: Ju fler spejare, desto större chans att någon upptäcker något av relevans. Med hjälp av internet och publika sociala nätverk blir varje medarbetare, affärspartner eller kund en potentiell trendspanare, som kan upptäcka nya möjligheter, nya idéer och nya hot. Naturligtvis kan detta förstärkas genom att systematiskt använda analysverktyg för sociala medier. Trots kraften i dessa verktyg, är de dock fortfarande beroende av att en begränsad grupp ska komma på att ställa rätt frågor. Med hjälp av wisdom of crowds får du lika många kreativa frågeställare som du har spejare, samtliga med någon sorts kunskap om företaget och verksamheten.

Men hur når spanarna rätt öron? Och skapar reaktion?

Men att spana räcker inte. Hur ska spanarna kommunicera sina fynd? Det är här som interna, öppna plattformar för kommunikation och samarbete är så viktiga. I motsats till i företag med traditionell kommunikation där medarbetarna är hänvisade till epost och kontaktnät, kan trendspanarna blixtsnabbt göra en statusuppdatering i en relevant grupp, på sin profil, eller på någon annans profil (eller allt på en gång) för alla kolleger att se, värdera, kommentera och sprida vidare. Relevant affärsinformation kan spridas minst lika snabbt internt som bloopers och gulliga katter gör på internet.

När informationen väl nått relevanta ansvariga och de formulerat ett lämpligt svar eller reaktion, kan det spridas lika snabbt genom hela organisationen – och lika oförvanskat – med mycket snabbare respons som följd.

Ett utmärkt exempel är hur min tidigare arbetsgivares, IBM, globala HR-avdelning gjorde en helomvändning på mindre än 24 timmar, baserat på en 26-årig medarbetares upprörda respons på att hans Uber-kvitton i reseräkningen inte godkändes p.g.a. en intern policy. (Business Insider UK: How a 26-year-old caused IBM to abolish its ban on Uber)

Snabbhet och smidighet även för medarbetarna

Öppen kommunikation och samarbete online ökar inte snabbhet och smidighet bara för företagen, utan även för deras medarbetare. Tillgången till kunskap och erfarenhet ger möjligheter som aldrig förr att bygga sin kompetens inom områden man är intresserad av eller bara nyfiken på, utan att behöva söka godkännande eller budget. Om du vill investera din egen tid, eller spilltid, är upp till dig.

Öppenhet ger möjlighet att visa vad du går för, helst helt enkelt genom att hjälpa kolleger med sådant du råkar vara bra på eller ha erfarenhet av, och därigenom att bygga ditt rykte som både hjälpsam och kunnig inom de områden du vill framhäva. Plötsligt kan du få erkännande för den expertis du alltid haft, men bara vissa kolleger känt till. Vem vet vilka dörrar det kan öppna? Vi talar om precis samma metodik som tillämpas av företag som jobbar med content marketing, fast på det personliga planet.

70 av Fortune 1000 år 2004 fanns inte längre kvar 2014. Förändringen har inte bromsat sedan dess…

Värdet kommer med användandet, inte med bara systemet

Givetvis leder inte införandet av IT system automatiskt till att alla ändrar sitt arbetssätt. De gör det möjligt och lättare. För att det faktiskt också ska hända krävs ett förändringsarbete i organisationen. Är du nyfiken på hur du kan driva ett sådant förändringsarbete kan jag gärna förklara eller assistera.

Har du fler exempel där företag eller enskilda haft nytta av onlinesamarbete eller öppen kommunikation? Frågor eller invändningar? Lämna gärna en kommentar nedan.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.