“OK, det går väl an att ha möten via skärmen, men det går aaaaaldrig att vara kreativ annat än om man får träffas i ett rum”

Har du hört den förut?

Så fel man kan ha.

Snarare är det mycket som blir lättare om man håller workshops digitalt i stället för i lokal.

Visserligen måste vi som leder workshops tänka om en del, se möjligheterna som det digitala formatet ger och hantera de utmaningar som det också ger. Men, varför skulle vi kunna jobba vidare på samma sätt som vanligt medan alla andra har fått lära om, tänka om och ställa om?

Jag skulle snarare vilja säga att det digitala formatet sänker tröskeln för att kunna ha bra och kreativa möten.

Alltså: Fler workshops till folket!

Mindre logistikstrul, lägre kostnader, fler potentiella deltagare

Hur var det nu när ni skulle hålla workshop förr? Leta lämplig lokal med gott om whiteboards, massor av blädderblock eller plats att smälla upp en massa post-itlappar. Synka kalendrar med hänsyn till restider och redan inplanerade resor. Ordna hotell, måltider och budgetgodkännande för dem.

Glöm allt det utom biten med att synka kalendrar. Snacka om att det blir både enklare och kostnadseffektivare att workshoppa digitalt!

Eftersom ingen behöver förflytta sig ökar ju chanserna att du kan få med precis de deltagare du hoppas på. Kanske också den där jätteupptagna experten långt borta som tidigare alltid varit utom räckhåll. Hörde jag någon gnälla om teknikstrul? Vad är väl lite anslutningsproblem till det digitala mötet mot att alla övriga behöver sitta och vänta på någon vars tåg eller flyg blev försenat en timme eller två? Eller den extra kostnaden för övernattningarna som egentligen var en försäkring mot försenade transporter.

Jag påstår inte att digitala workshops är utan utmaningar och risker. Men som vanligt när något är nytt, glömmer vi lätt bort de gamla utmaningarna och riskerna just för att vi är vana vid dem och vid att hantera dem. Även om de kanske är både större och kostsammare!

Bättre möjligheter att balansera de pratglada och de eftertänksamma

En ständig utmaning för oss workshopledare är att se till att de som vill eller behöver tänka efter en stund inte blir överkörda av de pratglada. Därmed inget sagt om vems bidrag som är värdefullast. Men workshops går ofta ut på att få fram så många inspel och synpunkter som möjligt från början för att sedan diskutera, sålla och prioritera bland dem. Då gäller det att se till att även de eftertänksammas bidrag kommer med.

Det är ju därför som vi brukar tjata om att alla först ska skriva sina egna post-itlappar på egen hand, inte börja med att diskutera.

Kör man digitalt är det ju bara för var och en att stänga av kamera och mikrofon och fundera på egen hand tills workshopledaren kallar på uppmärksamhet från alla. Då får man ro att tänka själv.

När väl alla fått tänka, kan alla komma till tals

Nästa typiska utmaning i traditionella workshops är att grupperna brukar utse en talesperson att framföra vad gruppen kommit fram till. Hur många gånger har du tyckt, om det inte varit du som haft den rollen så klart, att talespersonen framfört sina egna synpunkter (mest i alla fall) snarare än gruppens i allmänhet och dina egna i synnerhet. Även det är jätteenkelt att övervinna i digitala workshops.

EFTER workshopen: dokumentationen!

För de flesta deltagarna kanske workshopen tar slut när de gått ut, men för oss som leder brukar det vara mycket kvar. Hur länge brukar du workshopledare spara blädderblocken i någon skrubb ifall någon skulle ifrågasätta din redovisning av workshopresultaten? Tills klistret torkat och lapparna börjar falla av?

Efter workshopen återstår det att fotografera alla grejer på väggarna innan man, med andan i halsen, river ner, röjer och rengör rummet till nästa gäng som står och stampar utanför, balanserande kaffekoppar på sina laptops och pappershögar.

Sedan……ska man försöka tolka vad folk har skrivit! Det är vanligtvis en gigantisk utmaning för ingen brukar lägga någon större vikt vid att skriva läsligt när de skriver post-itlappar, brainstormar på whiteboard eller blädderblock, eller sammanfattar i punktform.

Alla de där bekymren blir ett minne blott vid digitala workshops. Bortsett från att göra själva sammanfattningen kanske. Texten är läslig. Inga rum behöver röjas. Och ingen stampar utanför dörren till konferensrummet.

Dessutom, om du jobbar med något digitalt verktyg utöver själva mötet får du en extra möjlighet som man annars bara kunnat drömma om, oftast. Ni kan ha en uppföljande workshop och jobba vidare där ni slutade. Komplettera. Bygga vidare. Ta nästa steg. Som att komma tillbaka till konferensrummet – orört – och ta vid där ni slutade. Hur många gånger har du varit med om det? 0, är mitt svar.

Kan vara lättare att hålla diskussionen ordnad och aktiv

Att klargöra mål och syfte med workshopen från början är lika viktigt i digitala workshops som i lokal. Liksom att etablera “spelregler” för workshopen.

Men, det kan vara lättare att se till att de efterlevs.

  • Glöm det där med att skriva namnlappar. Ditt namn syns vid din bild.
  • Man kan komma överens om hur man – tydligt – skiljer “jag vill bygga vidare på det som diskuteras nu” från “jag vill ta in en helt ny synvinkel i diskussionen”.
  • I traditionella workshops brukar talarordningen vara tydlig för deltagarna; vänster till höger, en rad i taget eller ett bord i taget. Risken är då att deltagare långt bort i talarordningen slappnar av och tänker på annat. I en digital workshop kan ledaren lättare gå efter sin egen ordning och därmed hålla deltagarna mer alerta. Kanske i den ordning som deltagarnas bilder råkar visas på ledarens skärm?
  • Don’t fool yourself. Det syns om du försöker göra något annat vid sidan om.
  • Ledaren kan stänga av ljudet för deltagare som stör

Grupper kan lätt skapas och hanteras med breakout rooms

I båda de stora verktygen för digitala möten finns numera möjlighet till att dela upp deltagare i breakout rooms. Slumpvis och snabbt. Eller planerat och strukturerat – men mer tidskrävande. I Zoom finns dessutom en inbyggd möjlighet att låta deltagarna själva välja rum efter eget intresse, och mingla runt. Med MS Teams får man vara lite mer listig för att lyckas med samma sak. Läs mer om det här.

Inga avancerade verktyg behövs. Men de finns!

Alla punkterna ovan bygger på användande av vanliga, enkla verktyg: Zoom, MS Teams, och onlinedokument (Google eller MS Office). Plus gärna något av de fristående whiteboardverktygen som Miro, Mural eller deras likar. Alla dessa ha ni redan eller kan skaffa för en mycket rimlig kostnad. En bråkdel av vad det skulle kostat att frakta en endaste deltagare till en konventionell workshop!  Därtill finns det mer dedicerade och specialiserade verktyg som ger betydligt större och mer avancerade möjligheter. Men med bara detta kommer du långt. Mycket långt.

Givetvis finns det utmaningar också, men de kan hanteras

Att arrangera och driva digitala workshops kräver förstås eftertanke och kan ha sina utmaningar. Men jämfört med bara logistiken bakom att hålla konventionell workshop bleknar de ganska snabbt. Men, så klart, det är ju fråga om att lära om lite grand, och det kan så klart ta emot. Här nämner jag några. I kommande inlägg (det här börjar redan bli alldeles för långt) kommer jag att presentera tips om hur man kan hantera dessa och utnyttja de nya möjligheterna som digitala workshops ger.

  • Inte lika lätt att scanna av rummet och grupperna. Det är inte lika lätt att snabbt få en känsla för hur det går i de olika grupperna eller för vilka deltagare som kanske tappar koncentrationen. Men det går även om man får jobba på annat sätt. Grundregeln är, så klart, kamera på!
  • Eftersom det är nytt och kanske ovant kräver digitala workshopar, åtminstone än så länge, att vi som ska leda dem tänker efter mer före än vi varit vana vid. Vår gamla invanda verktygslåda funkar inte längre, så vi måste samla ihop en ny uppsättning verktyg, inte bara välja vilka vi vill använda av de gamla vanliga.
  • Som vanligt är det väldigt viktigt att se till att alla deltagare har förstått uppgifter och frågeställningar innan de börjar arbetet i gruppen. Där är det ingen skillnad. Men det är nytt och kanske ovant att “cirkla runt” mellan grupprummen för att kolla om de förstått och håller sig på rätt spår. Men det är fullt möjligt för workshopledaren (host) eller en assistent (co-host i Zoom) att besöka grupprummen för att stämma av. Åtminstone i Zoom kan man dessutom ge deltagare möjlighet att lämna sina grupprum i förtid om de vill ställa frågor.
  • Det kan upplevas som stressande eller distraherande att se övriga deltagare skriva på samma skärm i ett delat dokument eller på en digital whiteboard. På det har jag ingen jättebra lösning ännu. På en digital whiteboard kan man ibland zooma in så man inte ser så mycket av vad övriga gör och sedan zooma ut för att få översikt, men i digitala dokument kan det kännas lite kaotiskt.
  • Det är lätt att få för sig att man kan hinna med mer i en digital workshop eller att grupparbetena kan kortas ner, men låt er inte luras av det. Låt det ta tid, precis som i en konventionell workshop. Fokusera och låt dig inte lockas att försöka “koka oceanen” som de säger på engelska.

Vilka är dina erfarenheter av digitala workshops?

Har du fler fördelar att lägga till eller fler utmaningar du vill att jag ska ta upp?

Skriv en kommentar vetja!

 

 

 

Det blir lättare att acceptera ett Nej till att ta på sig en uppgift när man inser att det gör det möjligt att klara de uppgifter man redan tagit på sig i tid och med rätt kvalitet

Photo by Isaiah Rustad on Unsplash

För många år sedan fick jag anledning att fundera över vilka kollegor jag helst arbetade med på projekt. Det var så länge sedan att jag faktiskt glömt vad anledningen var.

Det gick ganska snabbt att skriva ner en lista.

Men sedan kom jag att fundera över varför jag helst arbetade med just dem. Det tog lite längre tid att besvara, men efter en stund stod svaret klart för mig: Det var de som jag kunde lita på levererade i tid och vad vi kommit överens om, eller åtminstone ringde i larmklockan i god tid om de insåg att de skulle få problem. Med andra ord, de som var självgående. De som jag inte behövde kolla och stämma av med, så att jag lugnt kunde ägna mig åt något annat som krävde min insats och uppmärksamhet. De som jag kunde vara säker på inte skulle komma efter deadline, utan leverans för att “de inte haft tid”.

Plötsligt slog det mig!

De som levererade i tid utan att man behövde oroas var samma personer som oftast svarade nej när man bad dem om att göra något!

AHA! Kunde det finnas ett samband? Kunde det vara så att de sade nej till vissa saker så att de kunde vara säkra på att kunna leverera de saker de redan lovat?

Den dagen fick jag en helt annan respekt för när någon säger nej till att ta på sig en uppgift. Den respekten håller i sig än idag.

 

Under mina år på IBM har jag nog utbildat något tusental konsulter.

Det råd för deras nystartade arbetsliv som jag mest envist givit under alla dessa år är att alltid försöka tillföra värde. I alla sammanhang, i alla former och alltid

Då menar jag inte bara det mest grundläggande, så klart, att leverera det värde som vi faktiskt får betalt för – utan det där extra, utöver förväntningarna. Att bidra med ett nytt perspektiv, en erfarenhet från tidigare, kanske från en helt annan bransch men där man ser paralleller som andra kanske inte ser.

Detta gäller inte bara i arbetet, men även i umgänget, såväl live som online. Den som kan bidra med värde i konversationen lägger man märke till och uppskattar (så länge man inte tar över, så klart).

Värdet av ett “nej”

Men, ibland tror folk att “tillföra värde” innebär att alltid säga ja och att instämma. Men ibland kan det största värdet ligga i ett vänligt och välformulerat “nej, men….” eller “nej, för att…”. Om du ser att någon är på väg åt fel håll, i handling eller i resonemang, är det bästa sättet att tillföra värde att ge dem en knuff i rätt riktning. Men för att knuffen ska tas väl emot behöver man förstås vara diplomatisk och pedagogisk.

Frågar uppdragsgivarna verkligen efter vad de behöver?

Därför menar jag att det första tillfället att visa sitt värde som konsult när man får en förfrågan (eller någon som säljer konsulttjänster) är FÖRE man lämnar offert. Redan när man läser uppdragsbeskrivningen bör man fundera på om det uppdragsgivaren frågar efter verkligen är bästa sättet att ta sig an det problem de vill lösa. Och om det inte är så, eller man är tveksam, bör man försöka att känna uppdragsgivaren på pulsen (försiktigt, så klart) hur det kommer sig att de beslutat sig för att just detta är lösningen på deras utmaning. Alternativt (hellre?) kan man lämna offert på vad de frågar efter, men lägga upp förslaget på ett sådant sätt att det ingår någon sorts utvärdering av lösningens lämplighet i början av projektet.

Vad är din erfarenhet eller åsikt? Har du, som konsult, talat om för uppdragsgivare att de är på fel spår? Hur gick det? Har du, som uppdragsgivare, råkat ut för att konsulter rått dig att byta riktning? Hur upplevde du då det?

Inte många svenskar i modern tid illustrerar högt anseende bättre än Hans Rosling gör

Anseende.

Kanske ordet känns lite gammaldags? Men det säger precis vad jag är ut efter. Precis vad som är så viktigt för att kunna arbeta som konsult, föredragshållare eller många andra roller.. Anseendet är det viktigaste du har i dessa typer av arbete. Anseende är hårdvaluta.

Men är inte anseende samma sak som rykte? Inte i min bok.

Ryktet går före dig.

Anseendet följer efter dig.

För mig finns det en enkel formel.

Anseende är att:

  • Vara känd för
  • Att vara riktigt bra
  • På något som efterfrågas

 

  • Att bara vara riktigt bra på något tar dig ingen vart så länge ingen känner till det
  • Att vara känd för något men inte kunna backa upp det med att vara bra på riktigt kanske hjälper dig en gång, men sedan tar det slut.
  • Och att vara känd för något som man är riktigt bra på, men som ingen är beredd att betala för fixar ingen mat till bordet.

Alla tre är nödvändiga.

Självklart är det inte en alldeles enkel ekvation. Jag skulle tro att man börjar i mitten, på att identifiera något man är eller kan bli riktigt bra på. Nästa steg borde bli att sondera efterfrågan, nu och framöver. Räcker den? Behöver jag modifiera eller utveckla det där jag är riktigt bra på för att matcha vad som efterfrågas? Slutligen måste man jobba med personal branding, se till att rätt personer känner till och förstår vad det är man är stjärna på. Som jag resonerat i mitt tidigare inlägg Arbetsgivaren; din distributionskanal måste man arbeta på två fronter. Att både nå ut till slutkunder och till de kolleger deller samarbetspartners som frontar potentiella uppdragsgivare. Om inte de känner till din expertis kommer de kanske inte ens att försöka sälja tjänsten, än mindre att bemanna den med dig.

Vad tycker du? Hur arbetar du på ditt anseende? Hur håller du din expertis aktuell och på topp? Hur bygger du ditt personliga varumärke?

Ordet konsult används ofta synonymt med inhyrd personal. Inte av mig. För mig är en konsult inte bara ett par extra händer, extra kapacitet. För mig är en konsult en extra hjärna, en specialist inom ett område där en uppdragsgivare har problem eller behöver men saknar erfarenhet. Som en telekomklient sade en gång när de tackade nej till en av mina mest erfarna telekomkolleger “Telekom kan vi bra själva. Vi behöver någon som kan sådant vi inte kan”. Trist för kollegan, tyckte jag, men en ovanligt erfaren och insiktsfull uppdragsgivare.

Så, en bra konsult är någon som löser uppdragsgivares problem? Nej, är mitt svar. Riktigt bra konsulter hjälper kunderna att lösa sina problem själva

Skillnaden ligger i genomförandet.

Varken problemen försvinner eller utmaningarna övervinns av att konsulterna levererar en tjusig rapport eller en massa slides. Problemen försvinner och utmaningarna övervinns av att förslagen i rapporten genomförs. Och sannolikheten för det ökar dramatiskt av att rätt personer hos klienten aktivt tar del i att arbeta fram lösningen. Att de tar ägandeskap. Då genomförs förslagen. Då blir det förändring. Då blir det resultat. Ännu en rapport i en mapp på datorn är ingen betjänt av. Förutom konsultbolaget förstås.

A team of three children charge a poised Sumo wrestler during a children’s Sumo demonstration between bouts during the Grand Sumo Tournament at the Ryogoku Kokugikan Sumo Hall in Tokyo, Feb. 10, 2013. Thanks to the Yokota Air Base’s Information, Tickets and Travel office, Yokota Airmen had the unique opportunity to experience Sumo first-hand. (U.S. Air Force photo by Capt. Raymond Geoffroy)

U.S. Air Force bild av Capt. Raymond Geoffroy

Ojämna förhållanden fungerar sällan bra i längden.  (Åtminstone inte för båda parter.) En gammal sanning som gäller i personliga förhållanden, mellan länder och… på arbetsmarknaden.

Arbetsgivare beklagar sig över att de årliga medarbetarundersökningarna visar på dåligt engagemang. Duh! Vad tror de egentligen när de frågar oss en gång om året vad vi tycker, väntar i månader med att redovisa omsorgsfullt utvalda resultat och däremellan – ingenting!?

Varför förväntar sig arbetsgivare att vi medarbetare ska vara emotionellt engagerade i vår arbetsgivare när alltför många av dem bara är rationellt engagerade i oss – om ens det?

Se arbetsgivaren som en distributionskanal för dig i stället

När jag, som konsult, började fundera på dessa saker för något tjugotal år sedan kom jag fram till att det kändes betydligt sundare och mer konstruktivt att tänka på min dåvarande arbetsgivare som en distributionskanal för mig, min kompetens och kapacitet. Skillnaden var inte på utsidan utan på insidan, i mitt mindset. Men där var den slående.

    • Uppdragsgivarna var mina kunder och mitt fokus var helt på att skapa värde för dem, både på kort och lång sikt.
    • Samtidigt måste jag se till att min distributionskanal “exponerade mig rätt på hyllan”. Därför fick jag arbeta med personlig branding internt så att “kanalen” visste vad jag gick för, för vilka uppdrag och uppdragsgivare jag passade och presenterade mig för dem.
    • Det blev en personlig angelägenhet att hela hålla mig på framkant kunskapsmässigt för att bevara mitt värde för uppdragsgivarna.
    • Samtidigt stärktes min integritet i det att jag inte kunde låta mitt personliga varumärke fläckas av att leverera fel eller undermålig kvalitet.
    • Jag slutade bekymra mig för anställningstrygghet utan arbetade i stället för “sysselsättningstrygghet”. Att byta distributionskanal känns inte lika omvälvande eller riskabelt som att byta arbetsgivare.
    • Jag tror faktiskt att det gjorde mig till en idealisk medarbetare. Jag uppvisade alla de beteenden som önskades. Att jag gjorde det för min egen skull och inte för arbetsgivarens var mindre viktigt.

Arbetsköpare och arbetssäljare?

Jag förstår att tankesättet kring arbetsgivaren som en distributionskanal för personen passar bäst för konsulter. Lyckligtvis finns det en tankemodell som jag tror kan vara av värde även för andra; att byta från att tänka arbetsgivare och arbetstagare mot arbetsköpare och arbetssäljare. Visst låter -givare och -tagare väldigt mycket som att vi ska vara ohyggligt tacksamma för att någon, i sin nåd, låter oss arbeta för dem? Men att vi säljer vår tid och kapacitet till en organisation som köper den känns väl lite mer balanserat?

Vad tycker du? Har du hellre en arbetsköpare eller distributionskanal? Eller en arbetsgivare?