Taggarkiv: Hybridarbete

Gamla företag tvingar till kontor. Nya jobbar flexibelt. En GIF som växlar mellan en missnöjd medelålders man som fiskat upp en fjuttig fisk iur en damm och en ung, dynamisk kvinna som fångat en svärdfisk i havet

Storföretagens fixering vid kontorsarbete – en boost för startups

Gamla företag tvingar till kontor. Nya jobbar flexibelt. En bild till vänster av en en missnöjd medelålders man som fiskat upp en fjuttig fisk ur en damm och, till höger, en ung, dynamisk kvinna som fångat en svärdfisk i havet
När man läser de uppmärksamhetssökande rubrikerna i media är det lätt att få intrycket av att ”alla är på väg tillbaka till kontoret” och att ”vi måste jobba på kontoret så inte företaget faller sönder”.
Inget kan vara mer fel.

Gamla företag tvingar till kontor. Nya jobbar flexibelt.

Som Nick Bloom visat är bilden (i USA visserligen) snarare att stora, gamla företag – som ofta krymper personalstyrkan – oftare tvingar medarbetarna till kontoren.
Mindre, nystartade och växande företag tenderar istället att arbeta på distans i högre grad. Dessutom har forskning visat på positiv korrelation mellan hur flexibelt de arbetar och hur snabbt de växer. Ju flexiblare desto snabbare tillväxt, helt enkelt.

Varför denna skillnad?

Det frågade sig också Elena Siminitzi (Professor of Finance vid The University of North Carolina), Arpit Gupta (Associate Professor vid NYU Stern School of Business) och Abhinav Gupta (Assistant Professor vid The University of North Carolina). Arpit Gupta berättar här om vad de kom fram till.
De undersökte produktiviteten bland programmerare genom att använda ett vanligt (om än trubbigt mått): antalet ”commits” till GitHub. Alltså hur många kodsnuttar de lägger upp i det ledande verktyget för att hantera kod. De gjorde också stickprov på kvaliteten hos koden som lades upp.
Vad de kom fram till att programmerare i nystartade företag (företag yngre än tio år) ökade sin produktivitet med 12 procentENHETER när de arbetade på distans. Alltså inte att de blev 12% mer produktiva, utan om produktiviteten hade varit 50% innan, ökade den till 62% – i genomsnitt, så klart.
För programmerare i stora, gamla företag SJÖNK däremot produktiviteten med 9 procentenheter!
Plötsligt verkar det som att det ligger något i vad storföretagen hävdar, att distansarbete påverkar resultatet negativt.

Frågan är VARFÖR resultaten pekar åt olika håll?

Givetvis utforskade de vad som kunde ligga bakom resultaten och kom fram till EN dominerande orsak:
De nystartade företagen – som arbetade flexibelt – kunde leta medarbetare bortom sitt närområde. Alltså kunde de ”fiska talanger” i oceanen, kanske även i utlandet, istället för att behöva nöja sig med vem de kunde få tag på inom pendlingsavstånd (eller som kunde motiveras till att flytta till jobbet).
De små, nystartade företagen – som arbetade flexibelt kunde hitta och attrahera bättre medarbetare, som dessutom jobbade bättre på distans!
De kunde plocka russinen ur kakan.
Eftersom flexibelt arbete också har visat sig attrahera medarbetare, blir dessa företag också m,er intressanta som arbetsgivare, så klart.
Forskarna kunde förklara ungefär hälften av skillnaden med bara detta.
De tyckte sig också se en sorts symbios där medarbetares produktivitet ”smittade av sig” på kollegorna.

Arpit Guptas reflektioner kring resultaten

Storföretagens vurm för kontorsarbete får sin förklaring

Plötsligt ser det mer logiskt ut för storföretagen att kräva kontorsnärvaro. Distansarbete verkar ju kosta dem produktivitet.
Han skriver dock att de förmodligen skulle kunna göra mer för att få distansarbete fungera bättre, med teknik, kultur och arbetsmetodik.
Min syn på detta kommer strax.

Distansarbete skulle kunna öka dynamiken i näringslivet

Distansarbete hjälper alltså nystartade företag hitta och attrahera rätt kompetens, och därmed utvecklas snabbare, ett välkommet tillskott till näringslivet.

Innovation kan spridas jämnare geografiskt

Tidigare har nystartade företag och de talanger de behövt för sin utveckling tvingats samlas geografiskt (tänk Silicon Valley, Kista eller Stockholm City). Med hjälp av distansarbete är det inte längre nödvändigt. Både medarbetare och startups kan förbli där de trivs och där kostnaderna inte behöver skjuta i höjden. Du kan arbeta för en högteknologisk startup men bo kvar i Hörby, samtidigt som de du jobbar tillsammans med håller hus i Bromölla, Sveg och Jukkasjärvi. Ingen behöver flytta till dyrorter utan fortsätta ha livskvalitet där de trivs bäst.

Mina reflektioner kring resultaten

Som icke-forskare kan jag ut svängarna lite mer än vad forskarna har möjlighet till. Jag väljer då att gräva djupare i Arpit Guptas första punkt (men instämmer helt i de båda andra).
Gamla företag tvingar till kontor. Nya jobbar flexibelt. Hand med pekfinger som pekar åt vänster - medan övriga fingrar pekar tillbaka på handens ägare.

När du pekar med ett finger mot någon annan pekar de andra tillbaka mot dig själv.

Min tolkning är snarare att:

De etablerade storföretagens ovilja och oförmåga att anpassa sig till distans- och hybridarbete gör att de missar de vassaste talangerna.
Resultatet blir att de tvingas välja mellan att leva med försämrad produktivitet vid distansarbete eller att demotivera och driva bort medarbetare genom att tvinga dem till kontoret mot deras vilja.
Än en gång vill jag betona att det inte främst är själva kontorsarbetet som är problemet för de flesta medarbetare, utan tvånget. Att arbetsgivaren så tydligt visar att de inte har tillit till att du kan göra ditt jobb bra utan att övervakas på kontoret och inte kan anförtros att själv avgöra vad du bäst gör ditt arbete.
Summa summarum: Gamla företag tvingar till kontor. Nya jobbar flexibelt.
Gissa vem som förlorar i längden.
Just därför är mitt fokus att sprida kunskap istället för myter om distans- och hybridarbete OCH att hjälpa de organisationer som är villiga att lära sig att organisera och leda för distans- och hybridarbete att lyckas med det. Så att de slipper välja mellan försämrade produktivitet och demotiverade medarbetare. Så att de kan ge medarbetarna möjlighet att arbeta där de gör det bäst och där de mår bäst.
Vad tror du ligger bakom vissa, ofta stora, organisationers motvilja mot att arbeta flexibelt?
Hur får vi dem att ändra sig?

Relaterad läsning på Brightsiderbloggen:

Colorerat porträtt av Charles Darwin, mannen som insåg att arterna uppkommit genom det naturliga urvalet. Darwin i näringsliv och arbetsliv©Wikimedia Commons under licens cc-by-2.0 - inga ändringar

Darwin i näringsliv och arbetsliv

”The Survival of the Strongest” är INTE vad Darwin kom fram till i sin berömda förklaring av hur arterna uppkommit.

Däremot ”The Survival of the Fittest”!

Alltså att den som passar bäst i den aktuella miljön är den som överlever och kan fortsätta utvecklas. Den som antingen råkar ha de mest passande egenskaperna eller den som är bäst på att anpassa sig.

 

Det är inte så att fåglarna skaffar sig kraftig näbb för att kunna få i sig näringen som gömmer sig i nötterna. Det är för att de fåglar som från början har lite kraftigare näbb har bättre chans att överleva och de med klen näbb löpet större risk att svälta ihjäl, som arten efter hand får allt kraftigare näbb, generation efter generation. Åtminstone om naturen får ha sin gång och om kraftiga näbbar är ärftligt och inte bara slump.

Det naturliga urvalet bygger på slump, ärftlighet och utgallring av dem som passar sämst under omständigheterna.

Inga avsikter, inga syften, inget ”för att”.

 

Nycklarna för artens fortlevnad och utveckling är alltså:

  • Egenskaper som passar omständigheterna
  • Förmågan att utvecklas och anpassa sig till omständigheterna

Inte den som är störst, starkast och effektivast, förutom i omständigheter där just de egenskaperna behövs, så klart.

Varför denna biologilektion?

För likheterna med näringslivet och arbetslivet, så klart!

 

Survival of the Fittest…Company!

Anpassning efter omständigheterna är nyckeln till överlevnad och framgång även för företag – åtminstone i längden. Darwins lära är relevant också i näringsliv och arbetsliv Historien är full av stora, starka, effektiva företag som blivit omsprungna och överkörda av nystartade som varit bättre på att ta vara på ny teknik, på att tillfredsställa den ombytliga marknaden, skapa nya affärsmodeller eller locka till sig de bästa medarbetarna. Inte bara företag, hela branscher har förändrats i grunden eller nästintill försvunnit. Grafiska branschen, svensk textilindustri, varven, räknemaskinerna….

 

Notera att ”omständigheterna” vi talar om i näringslivet kan vara av många olika slag:

🟠 Marknadens skiftande preferenser

🟠 Teknikskiften – som kan påverka både produkter, tjänster och affärsmodeller

🟠 Lagar, politik och konjunkturer

🟠 Demografi och samhällsutveckling

🟠 Arbetsmetoder och dynamik på arbetsmarknaden

 

De som ser och kan ta vara på hur omständigheterna förändras är vinnare. Ibland genom att skapa nytt, ibland genom att vara snabba på att ta vara på det nya som andra skapar.

De som envisas med att se bakåt, vila på gamla lagrar och göra ”som vi alltid gjort” dömer sig själva till att bli omkörda och bortglömda annat än som varnande exempel: ”Gör inte som Kodak, Facit eller Nokia”.

Visst, genom att vara stor och stark kan man kanske klara sig längre än om man är liten och svag, men om man låter omvärlden springa förbi kommer man, förr eller senare, att gå under som företag. Oavsett hur stor och stark man en gång var.

 

Relevantare än någonsin?

Sällan, om någonsin har det varit så relevant att tänka på detta som nu. Tekniken och affärsmodellerna har nog aldrig förändrats så snabbt och överallt. Visserligen var teknikutvecklingen omvälvande även på arton- och nittonhundratalen, men då gjordes uppfinningarna inom betydligt färre områden och utvecklingen dominerades av ett fåtal länder. Nu utvecklas mängder av områden i rasande fart samtidigt och dessutom överallt. Det nya STORA språnget kan lika gärna komma från Kina som från USA eller Europa. Eller Indien, Singapore, Israel, Ukraina, Sydkorea, Australien, Nigeria eller Arabvärlden för den delen. Eller någon annanstans.

Dessutom är politiken mer osäker och oförutsägbar än på många decennier.

VUCA är bara förnamnet (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

Det är alltså sämre än någonsin att vara självgod, stelbent och tro sig sitta säkert.

 

Vilka egenskaper gäller?

Allt som gör företaget lyhört och lättrörligt är av godo, liksom att vara stryktålig, resilient (att kunna studsa tillbaka efter motgångar, alltså). Några saker som jag tänker på i sammanhanget är:

(Komplettera eller kommentera gärna min lista i en kommentar)

 

Ödmjukhet, Nyfikenhet och ständigt lärande

Något av det intressantaste i Yuval Noah Hararis storsäljande bok Sapiens tycker jag var hur han identifierade att den utlösande orsaken till de stora språng i vetenskap och upptäcktsresor som inleddes kring 1500-talet (och fortsätter än idag) var insikten att vi människor inte visste allt och att kristendomens grepp om Europa släppte så att man inte heller förlitade sig på att gud hade koll på allt.

Insikten att vi saknade kunskap var det som utlöste ett frenetiskt utforskande för att fylla luckorna, helt enkelt.

Den som tror sig veta och kunna allt saknar inte bara ödmjukhet, utan saknar också en annan viktig egenskap: Nyfikenhet. Nyfikenhet att undersöka nya vägar, nya arbetssätt, nya marknader, ny teknik. Att upptäcka, lära, ifrågasätta. lyssna på och öppet överväga andras förslag till nya sätt och nya idéer. Liksom deras ifrågasättande av status quo.

För att inte bli både om- och överkörda behöver vi vara en lärande organisation.

🟠 Lära nytt

🟠 Lära om

🟠 Lära av

 

Mod

Nästa förutsättning är Mod. Både hos ledning och medarbetare.

Hos ledningen att ha modet att testa nya vägar, att våga testa medarbetarnas förslag och att våga låta medarbetarna testa sina idéer. Modet att våga släppa på den direkta kontrollen. Att snarare styra genom värderingar, visioner och engagemang än genom detaljerade instruktioner, kvävande processer och verktyg.

Modet som krävs från medarbetarna är modet att våga ifrågasätta det gamla, att komma med förslag och idéer, att våga testa sina egna vingar. Liksom modet att våga utmana sig själv, att tänja på sin komfortzon. Som bekant är det inte mycket vi lär oss om vi begränsar oss till komfortzonen.

 

Resiliens

Poppies growing at Dukan Lake, in Sulaymaniyah Governorate of the Kurdistan Region.Resiliens har jag inte hittat något bra ord för på svenska (och ingen annan verkar ha gjort det heller). Vissa använder stryktålighet, men på engelska används det snarare som ”förmågan att komma igen efter motgångar”. Inte att kunna stå stark mot motgångarna, utan att kunna komma igen. Att resa sig på nio.

Det här är uppenbarligen i mycket en fråga om mindset och egenskaper, men inte enbart. Det handlar också om resurser, organisation och engagemang.

Det företag som inte tjänar tillräckligt med pengar eller som delar ut för mycket till ägarna under goda tider får naturligtvis ekonomiskt svårare att stå emot och komma igen efter smällar eller dåliga tider.

Toppstyrning, inflexibilitet och beroende av ett fåtal nyckelpersoner är inte heller bra för resiliensen. Tänk på alla de gånger som gerillarörelser har övervunnit betydligt mäktigare konventionella arméer.

Eller på de organisationer som fått problem när nyckelpersoner eller eldsjälar försvunnit.

För att hantera och komma igen efter motgångar krävs det engagerade och lojala medarbetare, som brinner för företagets vision och värderingar. Den som inte odlar engagemang och lojalitet får svårare att studsa tillbaka.

Som medarbetare är det svårt att vara modig och våga tänja på komfortzonen om du hela tiden är orolig för vad ”cheferna ska tycka”. Det för oss till nästa grupp av egenskaper…

 

Tillit, Autonomi och omfattande delegering

För att medarbetarna ska våga vara modiga krävs att företaget visar dem tillit, i stort och smått. De måste kunna lita på att om de tänjer på sin komfortzon, ifrågasätter, föreslår och testar nytt – finns skyddsnätet där ifall det inte blir så lyckat. Det behövs psykologisk trygghet, helt enkelt.

Att företaget verkligen bevisat att man hellre ser att medarbetarna gör tio saker varav åtta blir lyckade än att de bara vågar göra två saker även om bägge går bra. Att chefen och kollegorna finns där för att lyssna och stötta om har motgångar eller något misslyckas.

Tilliten visas enklast med en långt gående autonomi: att företaget visar att man litar på att medarbetarna vill lyckas, tar ansvar och vet bäst hur de ska agera inom sitt expertisområde (och var 😉).

Som Steve Jobs sade: ”We don’t employ smart people to tell them what to do. We employ smart people so they can tell us what to do.”

Administrativt visar sig detta genom långt gången och väl genomförd delegering – av både ansvar, befogenhet och budget.

Med autonomi och delegering blir man automatiskt både mer resilient, snabbfotad och flexibel.

 

Öppenhet och transparent kommunikation

Bra och riklig kommunikation är en förutsättning för att allt ovanstående ska fungera, så klart. Men dessutom att den är öppen och transparent. Inget tjuvhållande på information. Inget icke-nödvändigt hemlighetsmakeri. Öppen kommunikation kors och tvärs över hierarkier och organisatoriska silos. I stil med hur vi kommunicerar på LinkedIn, till exempel.

Öppenhet och transparens visar tydligt att företaget har tillit till medarbetarna, eller hur?

 

Tydliga, engagerande och positiva värderingar som genomsyrar verksamheten

Den som är klar över sina värderingar får mycket lättare att fatta beslut. Det är en sak jag lärde mig från ”De 7 goda vanorna” av Steven Covey. Det gäller lika väl för organisationer som för personer.

Vill man lyckas engagera andra är det oftast lättare om värderingarna är positiva.

Om ingen behöver tveka över vilka värderingar som gäller i organisationen kan man klara sig med färre detaljstyrande policies och processer, eller kanske helt utan. Jag tänker till exempel på IKEA där ingen behövde tveka över ”hur Ingvar skulle ha gjort”. Åtminstone inte när jag arbetade där för jättelänge sedan.

 

Platt, obyråkratisk hierarki

Allt detta leder så klart till att man klarar sig med färre hierarkiska nivåer och färre byråkratiska processer. Jag tänker till exempel på hur befängt det var på IBM med alla godkännanden som krävdes innan man fick boka en vanlig resa till Stockholm från Malmö, allt medan biljettpriset tickade uppåt och ansvaret urvattnades för varje ny person som skulle ”approva”. Istället för att visa tillit till medarbetarna och hantera de få, eventuella, undantagen.

Ju fler nivåer och ju komplexare matriser, desto otydligare ansvar och befogenheter och desto mer byråkrati blir det. Jag tänker nostalgiskt på SAS-Janne (Carlzon) och hans ”Riv pyramiderna” och strävan att flytta beslut och befogenhet ut till dem som var närmast ”Sanningens ögonblick” – kundmötet.

 

Långsiktighet i kombination med ständig utvärdering och omprövning av visionen

Det kanske känns ologiskt att propagera för långsiktighet när vi talar om att vara bra på att anpassa sig till en föränderlig värld. Men den som huvudsakligen agerar på kortsiktiga mätbara, ekonomiska mål (läs: ”kvartalsrapporten”) får svårt att samtidigt hålla fokus på visioner och värderingar. Man måste se bortom hörnet, bortom närmsta kvartalsrapport.

Ju tydligare vision, desto lättare blir det att avgöra vilka taktiska kursändringar som leder dit när omständigheterna tvingar en att ”ta en omväg”.

Samtidigt, som ödmjuk och lärande organisation måste man samtidigt vara beredd att ta ett steg tillbaka och utvärdera om man är på rätt kurs, om visionen verkligen fortfarande är den rätta.

 

Större fokus på vad man uppnår (Effekt) än på processefterlevnad

En naturlig konsekvens av allt ovanstående blir att man fokuserar på resultat, inte processefterlevnad. Det som räknas är vad man uppnår, vilken effekt arbetet ger. Inte detaljerna i hur man kommer dit (så länge man håller sig inom lagen och organisationens värderingar, så klart).

Vi blir kvitt en massa fjant som att belöna för att man verkar upptagen och jäktad, för att man sitter i många möten och andra pseudomått som är alltför vanliga. Eller att man syns mycket på kontoret, för den delen.

Det som räknas är vad man åstadkommer. Inte hur mycket det låter om dig, inte hur eller var det görs eller hur mycket man slår tidsgränsen. Det viktiga är resultat.

 

Risken med att fokusera på effektivitet

Lade du märke till att effektivitet inte fanns med i listan? Effekt, jo. Alltså vilka resultat man uppnår, men inte effektivitet, hur ”snålt” man uppnår dem. Jag menar att näringsliv och myndigheter har stirrat sig blinda på effektivitet under alltför lång tid. Allt för att göra saker så billigt som möjligt.

Vad är det för mening att kunna göra samma sak som man alltid har gjort, men mindre resursåtgång och med färre arbetstimmar när marknaden egentligen vill ha något annat? När affärsmodellen är förlegad? När ny teknik kan ge bättre produkter och tjänster till samma kostnad?

Ju mer vi skruvar på maskinerna eller processerna för att få dem mer effektiva desto mer inflexibla tenderar de att bli. Till slut har vi en fantastiskt effektiv maskin eller process som producerar något som ingen längre vill ha. Lönt?

Som illustration är det bara att kika på Apple, ett av världens mest lönsamma företag. Oavsett kategori kostar deras prylar mer än konkurrenternas. Ändå älskar kunderna dem! Varför? För att produkterna är gjorda med oss användare i fokus. De är lätta att hantera, de integrerar löjligt enkelt med varandra (om än inte lika enkelt med andras), de är snyggare och säkrare. Hur många Mac-användare har ens anti-virusprogram installerade?

Samtidigt är Apple oftast först med nya produkter och tjänster som alla underlättar för oss användare eller öppnar nya möjligheter. De inte bara följer utvecklingen. Oftast leder de den…långt före konkurrenterna.

Min första MacBook köpte jag efter att tjejen som klippte mig berättat att hon insett att hon precis var på väg att köpa sin fjärde PC när hennes bror glatt jobbade vidare med sin Mac som han haft under samma tid som hennes tre PC:s. Sedan dess har jag fortsatt vara nöjd även om allt kostar mer.

 

Vad säger Darwin om hybridarbete, då?

Tja, inte sade Darwin mycket om det. Däremot kan vi konstatera att han gjorde sitt viktigaste arbete på resande fot, på HMS Beagle runt Galapagosöarna. Inte på något kontor.

Däremot är det ett överväldigande överlapp mellan egenskaperna jag räknade upp tidigare och vad som behövs för en välfungerande hybridorganisation. En framtidssäker organisation är också en organisation som fungerar väl oavsett var medarbetarna gör sitt jobb, helt enkelt.

Att då påtvinga medarbetarna var och hur de ska arbeta, att begränsa deras autonomi, ha toppstyrda hierarkier och spela maktspel gör inte bara att man gör sitt företag mindre framtidssäkert. Det skrämmer dessutom bort de medarbetare man behöver för framtiden.

Vi talar alltså om ett naturligt urval även på arbetsmarknaden, men inte ur den traditionella synvinkeln att arbetsköparna gör ett urval av kandidater, utan att de kandidater som kan (antagligen de som du helst vill ha) väljer de arbetsgivare som ger dem störst autonomi och möjlighet att själva styra var och hur de gör sin nytta för verksamheten.

Hösten 20204 talade jag med en person som just då var i två intervjuprocesser, en småbarnsförälder. Den ena processen, som hen kommit längst i, skulle innebära 30-75 minuters resa genom skogarna till arbetsplatsen beroende på färdsätt. Det andra jobbet kan göras hemma. Gissa om hen upplyst den andra arbetsköparen om att hen hellre vill ha deras jobb om de är intresserade, så ”kan ni vara snälla att skynda på?”.

Ursprungligen publicerat i mitt nyhetsbrev på LinkedIn 21 november 2024.

Produktivitet är inte detsamma som kvantitet!

Har du varit duktig och skrivit många mail idag, lilla vän?
Skrivit många rader i rapporter?
Gjort massor av PowerPointbilder?
Skickat jättemånga standardofferter?
Sprungit på många möten?
Blir något bättre av det eller blir du bara utmattad?

Ett feltänk som vi dras med i arbetslivet är att vi likställer produktivitet med att producera många saker per tidsenhet, fortfarande.

En kvarleva från förr-förra seklet, baserad på enkelt, repetitivt grovarbete.

Knappast relevant för modernt kontors- och kunskapsarbete där det som verkligen gör skillnad är:
  • Vilken effekten blir av alla de där mailen?
  • Att rapporten kommer till rätt slutsatser
  • Att budskapet i presentationen går fram till åhörarna
  • Att offerterna leder till affärer och
  • Att vi bidragit till att mötena givit resultat

 

För många moderna arbetsuppgifter är produktivitet snarare en fråga om kvalitet

Forskare får inte Nobelpris för antalet vetenskapliga artiklar de skrivit, utan för sina banbrytande upptäckter

Nobelpristagarna hamnar i yttersta högerkanten av mitt diagram här nedanför. Dikesgrävande och liknande manuella och repetitiva arbetsuppgifter längst till vänster.

Resten av vad vi gör på jobbet hamnar någonstans där emellan. Notera: jag talar om arbetsuppgifter, inte kompletta jobb. Även Nobelpristagare har vissa manuella, repetitiva uppgifter att göra. Säkert delar av sin forskning, kanske kvittohantering, reseräkningar eller liknande.

Andra, vars huvudsakliga jobb hamnar långt till vänster kan ha arbetsuppgifter som befinner sig längre till höger – kanske att planera sträckningen av det där diket de ska gräva?

Sedan slutet av 1700-talet har vi ägnat oss åt att rationalisera, mekanisera och automatisera arbetsuppgifter – från vänster mot höger (grovt räknat). Ofta bra för arbetsmiljö och hälsa. Ibland jobbigt för dem vars jobb påverkats och allra jobbigast för dem som haft svårt att ”flytta sig åt höger” i diagrammet. Allt mindre andel av befolkningen har sysslat med att producera – mat och prylar – medan allt fler jobbat med service och tjänster.

Var hamnar dina arbetsuppgifter?

 

Vårt produktivitetstänkande har inte hängt med

Men vårt produktivitetstänkande har inte hängt med.
Vi fortsätter dyrka mätbarhet och kvantitativa mått även långt ut på högerkanten i diagrammet fastän det ofta är helt irrelevant för resultatet.

Om inte tekniskt sett, men väl i vårt mindset och i vår attityd.

Vi envisas med att skapa pseudokvantitativa mått och ideal för att beräkna produktivitet:
  • Antal hanterade helpdeskärenden, istället för lösningar, nöjda kunder och kanske merförsäljning
  • Närvaro på kontoret istället för åstadkomna resultat
  • Antal säljsamtal istället för resultatet av dem
  • Upptagenhet istället för leverans

 

Vi skapar stress genom att envist tänka kvantitet istället för kvalitet

 

Resultatet blir att vi stressar och multitaskar för att göra många saker istället för att fokusera på att göra de saker vi gör riktigt bra.

Helt andra egenskaper skapar framgång till höger i diagrammet än till vänster: kreativitet, fokus, associationsförmåga, slutledningsförmåga, nyfikenhet, inlärningsförmåga och sådant.

Inte fysisk förmåga. Inte multitasking. Däremot hjälper nog uthållighet och envishet både till vänster och höger, liksom att återhämtning behövs överallt, fysisk, mental.

 

Distansarbete hittar vi till höger i diagrammet

De arbetsuppgifter som fungerar bäst att göra på distans hittar vi till höger i diagrammet. Det är himla svårt att gräva diken på distans, eller hur? Förutom med en fjärrstyrd maskin…vilket automatiskt placerar operatören längre åt höger.

Detta leder till två konsekvenser:

  • Det är tveksamt att använda produktivitet som argument för eller mot distansarbete. Först måste vi mäta produktivitet på rätt sätt
  • Många jobb som till största delen hamnar till vänster kan ha arbetsuppgifter som hamnar till höger

 

Produktivitet och distansarbete

Så länge vi envisas att använda kvantitativa mått för att mäta produktivitet blir det som att beundra Picasso för hur fort han målade sina tavlor eller Shakespeare för hans svada.

Vi måste fokusera på kvalitet och vilka resultat som åstadkoms…och på hur medarbetare mår och trivs, på sjunkande personalomsättning, stress, sjukfrånvaro och andra besparingar.

Ännu väntar jag på att se någon endaste kontorsförespråkare visa siffror på hur distansarbete påverkat företagets faktiska ekonomiska resultat negativt.

 

Distansarbete för alla?

Som jag påpekade tidigare är det egentligen inte jobben som hamnar till höger eller vänster i diagrammet ovan, utan arbetsuppgifterna.

Det innebär att det för många ”jobb till vänster” går att hitta arbetsuppgifter ”mer till höger” som skulle kunna gå att lösa på distans.

Hur vore det om vi motarbetade risken att skapa ännu en klyfta i arbetslivet genom att aktivt söka efter arbetsuppgifter som går att göra på distans för dem som har ”jobb till vänster”? Planering av dikesgrävningen? Utbildning? Planering? Rapportering?….

En uppgift att ta tag i för chefer och fackföreningar, tycker jag.

 

Fler dimensioner

Givetvis finns det fler dimensioner i arbetslivet, till exempel att vara serviceminded, emotionell förmåga eller social kompetens. De dimensionerna har jag utelämnat i resonemanget för att inte göra det onödigt komplext.

Men även i serviceyrken, till exempel, blir det fel att fokusera på kvantitet. Du kan bara servera X hamburgare i timmen, men du kan göra det på ett sätt som ger nöjda kunder som återkommer. Samtidigt kan du inte servera hamburgare till en tom kö. Även i serviceyrken, som kan vara repetitiva, är ofta kvalitet viktigare än kvantitet. Kanske oftaST, snarare.

 

P.S Om AI i sammanhanget

Det är svårt att titta på diagrammet och inte komma att fundera på hur AI passar in i bilden. Jag skrev i början att ”Sedan slutet av 1700-talet har vi ägnat oss åt att rationalisera, mekanisera och automatisera arbetsuppgifter – från vänster mot höger (grovt räknat)”.

AI ser jag som den logiska förlängningen av den processen genom att föra rationaliseringen och automatiseringen allt längre åt höger. Ännu är många av fördelarna med AI en fråga om kvantitet och hastighet, särskilt vad gäller att inhämta och processa information och att producera underlag.

Det påverkar nya grupper på arbetsmarknaden. Grupper som hittills inte berörts i samma utsträckning av rationalisering och automatisering, som därför är mindre luttrade och reagerar starkare på detta nya.

Som jag ser det, gäller det för oss med jobb på högersidan av diagrammet att lära oss att utnyttja AI för att öka vår egen kapacitet och kunna ägna mer tid åt uppgifter långt åt höger i bilden, liksom åt att fördjupa och använda oss av vår sociala och emotionella förmåga.

Att värdera och belöna prestationer i hybrid- eller distansorganisationer

, , ,

Knappt hade vi lärt oss att hantera digitala möten förrän vi skulle hantera hybridmöten med några på plats och andra på distans.

Men distans- och hybridarbete är ju inte bara en fråga om att hantera möten. Vi ska ju hantera medarbetare också – och deras prestationer.

Eller hur?

Återtåg eller uttåg?

Vad händer om de som arbetar helt eller delvis på distans börjar känna att deras kollegor som hovrar på kontoret verkar premieras vad gäller uppskattning, lön och befordran – utan att de åstadkommer ett dugg mer eller bättre? Det ”bästa” som då kan hända är att de också börjar hänga på kontoret… av fel anledning. Det sämsta är väl att de tappar motivationen eller ger sig av till andra som värderar deras prestationer högre, oavsett var de presterar?

(Det ”bästa” förresten. Vill vi ha en massa människor som hänger på kontoret för att synas och se upptagna ut? Särskilt när de egentligen hade kunnat prestera mycket bättre någon annanstans. Dessutom hade de sluppit slösa sin tid och belasta allas vår miljö för att motvilligt pendla i onödan)

Prestation eller närvaro?

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

Den dagen medarbetarna upplever att närvaro och/eller skenbar upptagenhet premieras över prestation och resultat, den dagen börjar utförsbacken för verksamheten. Detta var en av de aspekter av att få Hybridarbetet att fungera som Harvardprofessorn Tsedal Neeley nämnde i en HBR Ideacast som jag skrivit om tidigare: Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

Vad menar jag med ”premieras”?

”Premieras” kan betyda många saker. Till att börja med, de uppenbara som löneutveckling och befordran, men det finns ju mycket annat som vem som engageras i spännande eller stimulerande projekt, vem ledningen behandlar som experter på olika områden, urval till kurser och events etc. Du kan säkert komma på fler. Nämn gärna i en kommentar.

En bra start är att fokusera på outcome, inte input

Alla är vi väl överens om att det som är viktigt är vad vi åstadkommer, inte hur många timmar vi lägger ner på att åstadkomma det? Om vi når våra mål och får ”kontorstid” över är det väl bättre än om vi bara kan nå dem med en massa övertidstimmar? Förutsatt att de är förnuftigt definierade, förstås. Effektivitet och produktivitet brukar vara något vi eftersträvar, väl? Hur kommer det sig då att vi så ofta talar beundrande om de hårt arbetande? Är det inte bättre att arbeta smart?

Det mest idiotiska jag har hört inom ämnet under senare år är de organisationer som installerat program på medarbetarnas datorer som registrerar hur aktiva de är vid tangentbordet. Givetvis har smarta medarbetare skapat robotar som fejkar tangenttryckningar och därför ser extremt upptagna ut. Eller som den som använde mailens möjlighet att schemalägga utgående epost så att det såg ut som att hen jobbade och skickade epost nästan dygnet runt. Snacka om tecken på en felaktig kultur!

Nästa steg är att sätta mål som är platsoberoende

Från att fokusera på outcome borde steget inte vara långt att formulera mål som är oberoende av plats. Om en säljare når sin säljbudget och har bra kundrelationer borde det väl kvitta om hen gör det hemifrån, från kontoret eller från poolkanten? Huvudsaken är väl att målen nås? (så länge det sker på ett schysst sätt, så klart). Eller om någon annan arrangerar ett event vid köksbordet, cafébordet eller skrivbordet? Så länge eventet blir lyckat och håller budget, i alla fall.

Tredje steget blir att mäta resultat på ett platsneutralt sätt

När vi väl satt målen blir nästa uppgift att mäta resultaten. Även i det sammanhanget behöver vi göra det på sätt som är oberoende av var resultaten nås. Sätt som varierar med roll och mål, så klart. För att återgå till den där säljaren bör vi väl mäta försäljningssiffror och inte fysiska säljbesök, till exempel. Kanske kompletterat med något mått på kundnöjdhet. Att säga ”ok, vi mäter inte kundbesök, men antal kundkontakter” kanske låter bra men personligen betvivlar jag att det är en bra idé. Det skulle ju kräva att vi mätte kundkontakter i alla möjliga digitala kanaler (man vet ju inte alltid vilken kanal kunden föredrar att interagera via – WhatsApp kanske?) eller en befängd rapporteringsapparat som bara skapade extra jobb utan ökat värde.

Ett riktigt radikalt förslag

En annan Harvardprofessor, Prithwiraj Choudry, föreslog en radikal metod. ”Så länge högsta ledningen finns på kontoret kommer karriäristerna att flockas dit i förhoppningen att få lite ”facetime” med dem för att främja sin synlighet och karriär. Den enkla lösningen på det är att äv en högsta ledningen jobbar på distans. Då finns där ingen att flockas kring.”

 

Hur tänker du kring målstyrning, prestationer och befordringsgång i distans- och hybridorganisationer?

Skriv gärna en kommentar.

Illustration: Anna Malmsten

1 tips som löser ALLA utmaningar med det nya – hybrida – normala

, ,

Ett bra tag har det talats om det nya normala som väntade när vi skulle kunna börja återvända till kontoren när vaccinationerna förhoppningsvis pressat tillbaka pandemin så att vi kan börja leva lite mer som vanligt igen. Men de flesta har varit försiktiga med att försöka definiera vad det där nya normala egentligen skulle innebära. Jag började prata våren 2021 om att framtiden skulle bli hybrid och jag tror att de flesta nu är överens om just det.

Den digitala mognaden (inte tekniken) har tagit ett stort kliv under pandemins hemarbete

Före pandemin var den gängse uppfattningen att det inte gick att arbeta på distans, än mindre att samarbete. Trots att vi redan var många som gjorde det. För min del sedan 2008 ungefär. En av mina första tankar när alla andra blev hemskickade från kontoren våren 2020 var kanske inte särskilt medmänsklig eller kärleksfull: ”Äntligen kanske det blir slut på det där ifrågasättande Jaså du ”jobbar” hemma?” gärna med luftcitat runt jobbar. Som att arbete hemma var mindre värt än arbete på kontor. Inte på riktigt liksom.

Många var tvivlarna, alltså. Men nu har de flesta insett att det absolut gick att arbeta hemma. Kanske inte som vanligt. Kanske med en del nya utmaningar. Kanske de sociala aspekterna av arbetet blev lidande. Men det gick.

För många har det till och med gått över förväntan. Livspusslet blev lättare att lägga, produktiviteten gick upp (det finns statistik som bevisar det), pressen minskade och resultaten blev bättre just därför, miljön fick en andhämtningspaus, vi slapp pendlingens vedermödor och kostnader, och många höll sig friskare än på länge (bortsett från de stackare som drabbades av COVID-19 förstås).

Och vi har lärt oss en massa! Att mötas på distans, att sköta och planera vårt arbete själva, att överbrygga avstånd, att samarbeta på distans, att se bortom geografi när vi söker arbete, medarbetare eller specialister, bland annat.

Den digitala mognaden har tagit ett stort skutt, på bred front i arbetslivet.

Tekniken fanns sedan länge och vi var en hel del som redan var bekväma med den och hade ett digitalt mindset. Men nu har den breda massan i arbetslivet också sett möjligheterna och lärt sig att tänka bättre digitalt.

Det nya normala = hybridarbete

Illustration: Anna Malmsten

Egentligen skulle jag hellre kalla det flexibelt arbete eller arbete i distribuerade team, men för enkelhets skull använder jag samma uttryck som de flesta andra: hybrid.

Men vad innebär det då? I praktiken. Och varför?

Helt enkelt att vi ska vänta oss att varken sitta 100% tillsammans på kontoret eller 100% arbeta hemifrån utan någon sorts blandning, förmodligen dessutom varierande över tid och med variation i vem som arbetar var.

Vissa har lärt sig och ser stora fördelar med att arbeta hemma (eller någon annanstans ifrån) åtminstone några dagar i veckan. Andra kanske planerar var de arbetar efter vilka veckor de har barnen hos sig. Några (gärna många) väljer att arbeta hemma när de känner sig lite krassliga i stället för att gå till kontoret och antagligen smitta några kollegor. Ytterligare andra har upptäckt att distansarbete gör det möjligt för dem att arbeta fullvärdigt trots eventuella begränsningar i den egna rörligheten.

Men vi har också lärt oss hur vi kan engagera specialister på distans, vars kunskaper och erfarenhet vi gärna vill använda oss av men som inte kan komma till oss på plats av en eller annan bra anledning. Eller vi har insett att vi kan hinna med flera möten på olika långväga orter på samma dag om vi tar dem på distans. Förmiddagsmöte med Göteborg, eftermiddagsmöte med Stockholm och Luleå med avbrott för lunch hemma i Malmö, ungefär. Utan att behöva lägga tid på miljöbelastande resor. Vi har lärt oss att bättre utnyttja tid, erfarenhet och resurser genom att arbeta på distans.

Hybridarbete innebär att vi inte kan jobba på som vanligt, förstås

Hur vi arbetar tillsammans på kontor sitter i ryggmärgen på de flesta.

Att arbeta med alla på distans har de flesta lärt sig någorlunda (även om jag ibland fått intrycket av att många undermedvetet tänkt att det här jäkla hemarbetet är bara tillfälligt så vi behöver inte lära oss på riktigt att hantera det.)

Att arbeta, mötas och samarbeta när några är på plats och några på distans… ja då får vi tänka till!

Annars blir det lätt att vi får ett A-lag på kontoret och ett B-lag på distans, där uppdelningen enbart beror av var man väljer/kan arbeta, inte hur bra man arbetar eller vad man åstadkommer.

Det övergripande svaret är egentligen busenkelt och finns i de två första raderna i det här stycket:

För att hybridarbete ska fungera bra behöver vi tänka och designa ALLT för att fungera på distans & digitalt i första hand!

För att hybridarbete ska fungera bra behöver vi tänka och designa ALLT för att fungera på distans & digitalt i första hand!

        • Arbetet på plats sitter ju i ryggmärgen, eller hur? Så det är ju inget vi behöver tänka så mycket på.
        • Om det fungerar på distans fungerar det även på kontoret
        • Ofta bättre till och med, eftersom mycket av det vi tvingas att göra för att det ska fungera på distans är att göra så som vi hade bort göra redan på kontoret men kunnat smita undan eftersom vi kunde släta över skönhetsfläckarna på plats.

Praktiska exempel inom olika områden

”Tänka distans & digitalt” låter ju enkelt, men kan tyckas lite ospecifikt så låt oss ta några exempel inom olika områden.

Ledarskap

Jobba på att odla medarbetarnas motivation, sätt tydliga, motiverande mål tillsammans och följ upp dem ofta, och ge dem utrymme, verktyg och möjlighet att göra sitt bästa jobb. Glöm Micromanagement! (fast det borde vi avskaffat för länge sedan redan). Självgående medarbetare är toppen både på distans och på kontoret.

Möten

Som mötesledare (en roll som blir viktigare än någonsin) ska du fokusera på distansdeltagarna. De som finns i konferensrummet hänger med i alla fall. Tydligt syfte, agenda och alla de där grejerna som vi borde gjort redan för länge sedan. Och presentera för det digitala mötet i första hand (och projicera på skärmen i konferensrummet. Och/eller på de egna skärmarna hos deltagarna i konferensrummet eftersom jag starkt rekommenderar att ALLA är med i det digitala mötet, även om man råkar vara på plats). Annars har vi ju två möten samtidigt, ett i rummet och ett på nätet. ALLA måste vara med i åtminstone det ena mötet och det enda möte som alla kan vara med i är det digitala, eller hur?

Kommunikation

Om all kommunikation sker online för alla, blir det också på lika villkor för alla. Ingen behöver känna sig på undantag. Ett bra intranät, med bra sök och ett fördelat redaktionellt ansvar mår nog alla organisationer bra av att ha. Ännu bättre med ett socialt intranät som gör det lätt för alla att kommunicera med och publicera för varandra.

Kultur

Upplevd brist på rättvisa och öppenhet är ett gift för organisationen. Bara misstanken om att kontorsnärvaro favoriseras kan skapa dålig stämning och destruktiva beteenden. Därför blir det otroligt viktigt att inte ge någon som helst näring till sådana känslor. (Det gäller så klart all annan sorts favorisering också, förstås.)

Även här kan ett socialt intranät göra underverk i kombination med tydliga signaler från ledningen. Den öppenhet och transparens som kan skapas kan göra underverk för medarbetarnas motivation. Och motivation är ju bara ett annat ord för frivillig ansträngning. Läs gärna Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Samarbete

Redan när man börjar arbeta med kontorslandskap utan fasta platser tappar man den naturliga samlingsplatsen för teamet, än mer när man arbetar aktivitetsbaserat (alltså långt före COVID19). För att samarbetet ska fungera smidigt behöver man en alternativ, digital, samlingsplats för teamet (även om alltför få verkar ha tagit det steget). Den enda skillnaden vid hybridarbete blir då att medarbetarna ansluter till denna digitala samlingsplats från någonstans utanför kontoret. Faktum är att hybridarbete lika gärna skulle kunna kallas aktivitetsbaserat arbete som inte begränsas av kontorets ytterväggar.

Alltså, om man nu tar tag i sådant som fillagring, team-chattar och andra verktyg – både vad gäller teknik och arbetssätt – blir även arbetet på kontoret bättre strukturerat och smidigare.

Processer

Många processer är fortfarande datoriserade kopior av gamla pappersprocesser. Många har länge behövts ses över. Nu blir det än viktigare att göra det. Och kanske att då börja med att utgå från syftet med processen och tänka ut hur man kan nå syftet med digitala medel, inte hur man kan digitalisera nuvarande flöden. Lika bra att försöka utgå från mobilanvändning när vi ändå är igång, eller hur? Dags att digitalisera på riktigt! Ingen nackdel för någon på kontoret här heller, eller hur?

System

Våra system har ju ofta skapats för att stödja våra processer, så resonemanget kring processer kan ju överföras hit. Som en spegling av resonemangen ovan kring ledarskap och kultur kan vi ju passa på att våra system förändras från att styra medarbetarna och sammanställa rapporter till att förenkla för medarbetarna att göra sitt arbete och utveckla sin förmåga att göra sitt bästa och följa med i utvecklingen. Eller?

 

Hur tänker du kring hybridarbete i allmänhet eller mina exempel ovan? Skriv gärna en kommentar.

 

Fler inlägg på temat hittar du här:

Hybridarbete
Sociala intranät

 

 

 

 

Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

, , , ,

Våren 2019 var ”frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått ”för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: ”Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta ”Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta ”världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick ”hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där ”undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

”Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

  • Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
  • Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
  • Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
  • Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

  • Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
  • Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
  • Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
    • Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
    • Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
    • Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel ”Zoomtrötthet”
  • Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att ”återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

  • Bygga och utveckla relationer
  • Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

  • Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
  • Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
  • Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
  • Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
  • Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
  • Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
  • Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
  • Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte ”stuprörsmål”)
  • Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
    • Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
    • Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
      • Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
      • Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
  • Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
    • Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
    • För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
    • För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
  • Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

  • Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
  • Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
  • Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
  • Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
  • När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
  • Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras ”platsneutrala”
  • Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

 

Andra inlägg i angränsande ämnen:

Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

*  ”Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

Taggarkiv: Hybridarbete