Inlägg

Bara för att man tar ut kursen kommer man inte fram till målet. Det är genom att ständigt styra och justera som man tar sig mot målet.

Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen “varit klar”?

Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).

Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.

Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.

Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!

Snacka går ju

Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om “organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.

Det är inget nytt att “What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.

Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av “Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.

Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.

COVID-hemarbetet har ändrat “vad arbete är”

När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).

Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att “det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.

Revansch för samarbete och “den mänskliga faktorn”

Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…

Man saknar inte kon förrän båset är tomt.

De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?

Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning

Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det “micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).

Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.

Ändrade förutsättningar => Ändrade mål

Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).

  • Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
  • Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
  • De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.

Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.

  • Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
  • Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
  • Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
  • Vi måste undvika att “synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
  • Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
  • Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.

Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?

 

En chefs resultat beror på medarbetarnas.Vad är en chef utan medarbetare? Utan någon att chefa över? Kan man verkligen kallas chef om man inte har någon att chefa över?

Det viktiga för chefen för ett lag grävare är inte att själv vara bäst på att gräva. Utan att få laget att gräva bäst, orka längst, se till att de har bäst spadar, att de underhåller spadarna så att de håller länge och att de lär sig ny teknik så att de hänger med utvecklingen.

För grävarna är det spadarna som är arbetsredskapen.

För chefen är det grävarna.

Jag vet att detta är löjligt förenklat, men det gör det också tydligare att chefens viktigaste kvaliteter inte är att kunna göra medarbetarnas jobb, fast bättre, utan att få medarbetarna att vara bäst på sitt jobb. Och att chefens framgång beror på medarbetarnas.

Visserligen är det möjligt att med maktmedel få medarbetarna att prestera extra, fast inte i längden. Antingen sliter man ut dem eller kommer de att göra revolt på ett eller annat sätt.

För varaktig framgång måste chefen arbeta med arbetarna. Det ligger liksom i själva ordet. Om chefen missbrukar sitt chefskap byts första stavelsen i ordet från “med” till “mot” och det vore ju inte så bra, eller hur?

Hur är det i verkligheten i våra organisationer?

  • Väljs chefer ut för sin förmåga att motivera och rikta energin hos medarbetarna? Eller sätter vi fortfarande den bästa grävaren till att bli chef över de övriga?
  • Får våra chefer de förutsättningar de behöver för att lyckas?
    • Får de tillräcklig utbildning i att motivera medarbetare? Löpande?
    • Får de utbildning i att sätta och följa upp mål? Mål som är relevanta, motiverande och stödjer organisationen som helhet?
    • Ges de utrymme att faktiskt ta hand om medarbetarna eller tvingar vi dem att lägga orimligt mycket av sin tid på administrativa uppgifter och på att rapportera kors och tvärs?
    • Får de möjlighet att arbeta hållbart och inte bara att jaga kortsiktiga segrar; att vinna slaget men på ett sådant sätt att kriget går förlorat?
    • Ger vi dem auktoritet och budget att ta de beslut som behövs för att kunna ta hand om sina medarbetare och se till att de utvecklas i takt med världen runt om dem?
    • Erbjuder vi dem någon att fråga om råd när de kör fast?
  • Ges våra chefer en rättvis chans att nå resultat?

Jag är rädd att svaret på de flesta frågorna, alldeles för ofta är nej.

Vad tror du?

Ordet konsult används ofta synonymt med inhyrd personal. Inte av mig. För mig är en konsult inte bara ett par extra händer, extra kapacitet. För mig är en konsult en extra hjärna, en specialist inom ett område där en uppdragsgivare har problem eller behöver men saknar erfarenhet. Som en telekomklient sade en gång när de tackade nej till en av mina mest erfarna telekomkolleger “Telekom kan vi bra själva. Vi behöver någon som kan sådant vi inte kan”. Trist för kollegan, tyckte jag, men en ovanligt erfaren och insiktsfull uppdragsgivare.

Så, en bra konsult är någon som löser uppdragsgivares problem? Nej, är mitt svar. Riktigt bra konsulter hjälper kunderna att lösa sina problem själva

Skillnaden ligger i genomförandet.

Varken problemen försvinner eller utmaningarna övervinns av att konsulterna levererar en tjusig rapport eller en massa slides. Problemen försvinner och utmaningarna övervinns av att förslagen i rapporten genomförs. Och sannolikheten för det ökar dramatiskt av att rätt personer hos klienten aktivt tar del i att arbeta fram lösningen. Att de tar ägandeskap. Då genomförs förslagen. Då blir det förändring. Då blir det resultat. Ännu en rapport i en mapp på datorn är ingen betjänt av. Förutom konsultbolaget förstås.

Bild av i. yunmai på Unsplash

“Organisationers resultat förbättras lika mycket av att vi mäter dem som vi går ner i vikt av att bara ställa oss på vågen”, som en smart bekant till min vän Johan Book har sagt, ungefär.

Visst är det superviktigt att vi vet var vi är så vi kan mäta om vi närmar oss målet och hur fort det går. Men fortfarande är det det faktum att vi går, springer, cyklar eller vad vi nu gör som för oss närmare målet, inte mätandet i sig.

Hur mycket är det då värt att företag trycker resultatmål neråt i organisationspyramiden, gärna urskiljningslöst? Hur motiverande är det att få som mål att öka försäljningen med x%, marginalen med y%, lageromsättningen med z%, minska personalomsättningen med t%, öka kompetensen (med vadå för mått?), kundnöjdheten, medarbetarengagemanget? Det viktiga är ju hur detta ska åstadkommas! Hur ofta diskuteras det på avdelnings- eller individnivå? Anpassat till vad avdelningen eller individen sysslar med och har för förutsättningar?

För att målstyrningen ska bli meningsfull och motiverande behöver det tillkomma ett antal faktorer:

  1. Börja med att anpassa resultatmålen till den aktuella delen av verksamheten. På vilket sett kan du eller avdelningen bidra till att nå de övergripande målen?
  2. Komplettera resultatmålen med prestations-/processmål – Just hur ska du/ni göra för att uppnå dem?
  3. Komplettera sedan med läromål – Hur behöver du/ni utvecklas för att kunna nå målen
  4. Inte för många mål! Det bara distraherar.
  5. Följ upp! Ofta. Konstruktivt, inte dömande. Utvärdera/omvärdera “HUR:et”.
  6. Formulera mål som stödjer medarbetarnas motivation. Mål som stärker deras känsla av kompetens, av tillhörighet och av autonomi. (en stor del av känslan av autonomi ligger nog just i delaktigheten i målformuleringen)
  7. Historiskt sett har man ofta inkluderat vissa lite mer “fluffiga” mål på översta nivån som att “samarbeta bättre”, “arbeta mer agilt”, “kompetensutveckla” men bara fördelat de mer lättmätta resultatmålen neråt i organisationen. Då reduceras automatiskt de icke distribuerade målen till interna marknadsföringskampanjer utan förankring i den dagliga verksamheten.
  8. Och, kanske det mest revolutionerande, frikoppla helst målen från lön och befordran. Det viktiga med målen är att de nås. Detta sätt att arbeta leder i sig själv till så mycket bättre kännedom om medarbetarna att chefer får bra underlag för både lönesättning och befordran bara därigenom.

Om ni arbetar med OKR-metodik kan man mycket väl tänka att #1 kan vara O’et och #2 och #3 kan vara ett eller flera KR.

En oväntad referens i sammanhanget är Scott Adams, skaparen av Dilbert. Jag hörde honom tala vid en konferens för flera år sedan, om vikten av att i vissa sammanhang inte sätta mål utan i stället fokusera på att ändra beteenden. Vissa mål, som att gå ner till x kilo, springa ett lopp på en viss tid och liknande, lämnar gärna ett tomrum efter sig när man väl uppnått dem. Då blir det lätt att kilona börjar komma tillbaka eller att man återgår till att vara en soffpotatis. Nej, sade Scott Adams, då är det bättre att ändra sina vanor. I stället för att sikta på en idealvikt så ta en potatis mindre på tallriken, skippa godiset eller läsken (hellre “och läsken” förresten). I stället för att sikta på det där loppet, byt hissen mot trapporna, bilen mot cykeln eller kvällsbiran framför skärmen mot en kvällspromenad. Då får du resultat som varar.

Hur översätter vi det till arbetslivet? Vilka resultatmål borde omvandlas till prestationsmål eller processmål? (för det är ju så vi kan översätta Scott Adams “ändrade vanor” till arbetslivet.)