Inlägg

Schysst utsikt från “kontoret” Avi Richards på Unsplash

Våren 2019 var “frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått “för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: “Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta “Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta “världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick “hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där “undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

“Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

  • Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
  • Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
  • Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
  • Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

  • Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
  • Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
  • Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
    • Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
    • Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
    • Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel “Zoomtrötthet”
  • Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att “återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

  • Bygga och utveckla relationer
  • Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

  • Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
  • Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
  • Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
  • Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
  • Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
  • Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
  • Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
  • Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte “stuprörsmål”)
  • Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
    • Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
    • Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
      • Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
      • Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
  • Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
    • Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
    • För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
    • För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
  • Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

  • Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
  • Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
  • Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
  • Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
  • När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
  • Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras “platsneutrala”
  • Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

 

Andra inlägg i angränsande ämnen:


Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

*  “Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

Det är väl knappast till det här kontoret vi längtar tillbaka?

Aktivitetsbaserade kontor har varit en stor snackis under det senaste decenniet – åtminstone.

Fast de mest engagerade brukar vilja att man talar om aktivitetsbaserat arbete.

När pandemin förhoppningsvis lättar under det kommande halvåret och vi börjar kunna utföra vårt arbete även på kontoren vore det inte någon dum idé att spinna vidare på tankesättet, men att tänka utanför ramarna, utanför kontoret.

Aktivitetsbaserat arbete – grundkurs

Det var en gång för länge sedan som alla kontorsarbetare hade sin egen plats, sitt eget skrivbord eller – om du var tillräckligt viktig – sitt eget rum. Nästa steg i utvecklingen var att du behövde vara lite viktigare för att få ett eget rum och alla vi andra hänvisades till kontorslandskap där vi förväntades flytta runt mellan olika platser i ett hav av skrivbord (eller en skärgård) och förvara våra tillhörigheter i ett eget litet skåp över natten. En modell som få verkar ha varit entusiastiska över – förutom arbetsgivarna som kunde minska på kvadratmetrarna kontorsyta per anställd.

Sedan var det någon som kom på att många av oss faktiskt inte gör samma sak under hela arbetsdagen och att olika arbetsuppgifter görs bäst under olika förutsättningar. Koncentrerat arbete görs bäst i en tyst och störningsfri miljö, annat arbete görs bäst i grupp, ibland behöver vi bara någonstans att sitta under några minuter och mycket kan vi göra vid ett skrivbord bland andra. Och allt som oftast mår vi (och vårt arbete) bra av att social interaktion med kollegor. Heureka! Grunden för aktivitetsbaseat arbete var född och man började inreda kontor med olika typer av miljöer för olika typer av arbete – aktivitetsbaserade kontor.

Under pandemins hemarbete har vi lärt oss att mycket av vårt arbete klarar vi utan kontor – minst lika bra

När massor av medarbetare skickades hem från kontoren våren 2019, oftast förfärande oförberedda, var mångas stora fråga “Hur ska det gå att arbeta hemma?”. Nu sitter vi med facit i hand. Det gick kanonbra! Åtminstone för det mesta och för de flesta. Undersökningar har visat att produktiviteten ökat, att mångas stress har minskat och att många fick det lättare med livspusslet.

Än så länge har jag hört väldigt få som verkligen vill gå tillbaka till 100% kontorsarbete. Generellt verkar de flesta vilja arbeta hemifrån (eller någon annanstans man föredrar, annat än på kontoret) åtminstone någon eller några dagar i veckan. Varför lägga tid och pengar på pendling för att göra något som vi lika gärna hade kunnat göra hemma?

Det är inte till kontoret vi längtar. Det är till kollegorna.

När jag läser och lyssnar till varför folk vill tillbaka till kontoret är det ett tema som alltid kommer igen. Det är inte till själva kontoret vi längtar. Det är till människorna där, kollegorna, till den sociala interaktionen, de spontana mötena. Det snackas mycket om den legendariska kaffemaskinen, men det är inte till det välsmakande kaffet vi längtar, utan till snacket i kön och över koppen.

Visst arbete görs bäst på kontoret, annat görs lika bra någon annanstans

Förutom den sociala interaktionen verkar många vara överens om att vissa arbetsuppgifter görs bättre på kontoret. Personligen hävdar jag att nästan alla går att göra lika bra på distans men att vi då behöver tänka om, lära nytt och kanske anstränga oss lite till. Typiskt uppgifter som görs tillsammans med andra, som kräver spontan, intensiv dialog och mycket icke-verbal kommunikation. Om ni hellre lägger ansträngningen på att fortsätta pendla till kontoret än på att lära om och lära nytt är valet fritt så klart. Annars hjälper jag gärna till att lära om .

Samma resonemang, men även bortom kontoret

Alltså är grundresonemanget för att mixa kontor- och hemarbete EXAKT detsamma som för aktivitetsbaserat arbete! Arbetsuppgifter görs bäst i en miljö som passar uppgiften. Vi låter oss bara inte begränsas av kontorets väggar. Till kontoret tar vi oss för spontanmöten, social interaktion och intensivt samordnande. Det mesta annat kan vi lika väl göra hemma. I grova drag i alla fall.

Vad betyder det för kontoren framöver?

Färre skrivbord, fler mötesbord är vad jag förväntar mig. Jag tror att betoningen för kontorsmiljöerna kommer att bli att stödja interaktion, spontanmöten, “slumpträffar” och möten (men då med förbättrade möjligheter för deltagande på distans för de som inte kan/vill komma till kontoret).

Mer umgängesytor, mer småbord/ståbord, mer grupparbetsytor och bord för arbete i par, fler anledningar att förflytta sig inom kontoret.

Färre enkelskrivbord och kontorslandskap, färre fokusrum för enskilt arbete

Och, därtill, en allmän acceptans för att det är en del av arbetet att vandra omkring och snacka med de andra som råkar vara på kontoret. Att arbete inte bara är att hänga över tangentbordet framför skärmen.

 

Vad tror du? Håller du med om mitt resonemang och min prognos?

 

Bara för att man tar ut kursen kommer man inte fram till målet. Det är genom att ständigt styra och justera som man tar sig mot målet.

Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen “varit klar”?

Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).

Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.

Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.

Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!

Snacka går ju

Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om “organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.

Det är inget nytt att “What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.

Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av “Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.

Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.

COVID-hemarbetet har ändrat “vad arbete är”

När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).

Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att “det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.

Revansch för samarbete och “den mänskliga faktorn”

Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…

Man saknar inte kon förrän båset är tomt.

De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?

Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning

Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det “micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).

Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.

Ändrade förutsättningar => Ändrade mål

Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).

  • Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
  • Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
  • De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.

Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.

  • Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
  • Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
  • Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
  • Vi måste undvika att “synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
  • Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
  • Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.

Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?

 

“Min dörr är alltid öppen. Ni kan komma och tala med mig när som helst” har man ju hört chefer säga.

En bra ambition för de i teamet som är på kontoret! Men för de som inte är där, då?

De som är på resande fot? De som är baserade på något annat kontor? Eller de som arbetar hemifrån?

Risken är stor att teamet delas upp i ett A-lag på kontoret och ett B-lag på distans.

Och att ha två team i ett lag fungerar nog bara i amerikansk fotboll där man ju har ett offensivt team och ett defensivt. Men inte annars. Inte i arbetslivet.

 

 

Det gäller att hålla kontakten med HELA teamet. Då finns det två enkla och bra metoder.

Ring dem!

Inget nytt, jag vet. Men det fungerar fantastiskt bra särskilt om du gör det ofta. Och när du ringer har jag två bra tips som båda kommer från Johan Book:

  • 50/50-regeln – En chef som Johan arbetade med träffade medlemmarna i sitt team högst en gång i månaden men fick ändå fantastiska resultat, både i medarbetarundersökningen och vad gäller lönsamheten. Han ringde sina medarbetare VARJE DAG och pratade 50% bull och 50% business.
  • Tre frågor – Johan har också berättat om sin första chef, hans bästa. Nästan varje dag ställde han samma frågor: 1) Hur går det idag? 2) Hur mår du? och 3) Är det något jag kan göra för att ditt jobb ska bli enklare och roligare?

Tänk så enkelt det kan vara.

Någon som känner sig nostalgisk?

Digital öppen dörr

Om du vill ha öppen dörr, öppna den för alla genom att göra den digital. Det här tipset fick jag av Malin Holm. Stort tack för det.

Bjud in medarbetarna till ett återkommande digitalt möte med frivillig närvaro. I det digitala mötet, se till att aktivera väntrummet (Lobby i MS Teams och Waiting Room i Zoom. Då kan du lätt låta någon vänta i väntrummet medan du talar med kollegan som kom först. Ungefär som i gamla tider när lampan lyste röd eller gul utanför chefens stängda dörr. Med den skillnaden att medan man väntar i det digitala väntrummet kan man ju faktiskt göra något produktivt.

Dessutom kan du, åtminstone i Zoom, skicka meddelanden till de som väntar i Waiting Room via chatten, till exempel med en gissning på hur länge till de kommer att behöva vänta eller be att få återkomma till dem senare.. Du ser ju vem som väntar.

 

Har du andra förslag till hur man som chef kan hålla öppen dörr och bra kontakt med hela sitt team, oavsett var de befinner sig? Skriv gärna en kommentar.

 

Det finns inget universalverktyg för digitalt samarbete, ingen schweizisk armékniv

Schweiziska arméknivar i all ära, men de funkar inte att hugga ved med. Lika lite som att epost och chatt är rätt plats att lagra filer.

Vi människor verkar omöjliga med att upprepa våra gamla misstag. Samma tabbar – ny design.

Tidigare felanvände vi eposten till all sorts kommunikationen. Resultatet blev att epost blev ett av favoritobjekten för kontorsgnället, vid sidan av kaffet, alla möten och cheferna.

Numera tävlar de digitala mötena och gruppchattverktygen om samma tveksamma ledarroll. Så går det när vi ständigt söker efter enkla lösningar. De kanske verkar enkla i början, men när vi försöker använda dem till allt, blir det snabbt som att banka  skruvar med en hammare, bara för att vi råkar ha en hammare i handen och veta hur man använder den.

Låt mig säga en gång för alla: Det finns inga universalverktyg för digitalt samarbete.

Det finns en anledning till att flera av gruppchattverktygen heter något med “Teams” och att man talar om kanaler och grupper. Rätt använda kan de vara kanonbra för att samarbete i team, med en definierad grupp av människor, ofta med en rad olika smarta verktyg integrerade.

Men de är kass när det gäller att kommunicera med alla medarbetarna i organisationen. Försök inte ens. Ni kommer bara att skapa en kakafoni, en fors av inlägg som ingen hinner fiska upp förrän strömmen fört bort dem med rasande hastighet. Eller kommer medarbetarna att slösa massor av tid på att försöka hänga med eller leta upp grejer som forsat förbi.

Kommunikation med alla hör hemma på intranätet, gärna på ett socialt intranät om jag får bestämma. I artiklar, i bloggar, kanske i videoformat. Och med möjlighet för kommentarer, frågor, diskussion och förtydliganden. Där de går att hitta. Så man slipper fiska inlägg i en fors.

När vi ändå är inne på ämnet har många av de där verktygen en möjlighet att avisera alla i en kanal genom att skriva ett @-tecken och sedan “all” eller något i den stilen. Använd den möjligheten med största återhållsamhet för att inte skapa en orientalisk bazaar där alla försöker överrösta varandra med att skrika ut att “nu har jag postat något som jag tycker är jätteviktigt att alla läser”.

I grunden är ju gruppchattarna bara en väldigt förbättrad version av epostens “Svara alla”. Och det uppskattar vi väl när någon gör? Eller inte, kanske?

En sak som epost och gruppchattar har gemensamt är att ingetdera är byggt för att fungera bra som arkiv för dokument eller andra filer. Det är upplagt för förvirring om vilken version som är den senaste, i vilken grupp eller mailtråd som den bifogade filen fanns. Nej, kom överens om var ni ska spara filerna och dela dem därifrån med länkar i mail och chattar! Då finns den senaste versionen alltid vid slutet av länken. Om stället ni sparar filerna på heter Dropbox, Google Drive, OneDrive, SharePoint, Box är sekundärt, bara ni sparar dem på ett ställe och delar dem därifrån. Allt annat är en fråga om pengar, policies och om filerna bara ska delas internt eller även externt.

Astrid Lindgren

Astrid Lindgren

Robyn

Robyn

Malala Yousafzai

Malala Yousafzai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Great minds think alike”, denna verbala klapp på axeln vi brukar ge varandra när två personer haft ungefär samma idé. Hur fel är inte den?!

För det är ju just det som “great minds” INTE gör – tänker likadant som andra.

De tänker annorlunda. Det är det som gör dem “great”.

De ser saker ur andra perspektiv.

De ser samband som vi andra inte ser. Lösningar vi andra inte ser.

De överför kunnande från ett område till ett annat – och skapar nya lösningar där andra kört fast.

De lyssnar bortom vad folk säger till vad de verkligen menar.

De lyssnar på och inspireras av andra än de uppenbara, vanliga auktoriteterna.

 

“Closed minds think alike” är närmre sanningen.

Hur det kan gå om man bara lyssnar på “sina egna” har vi sett skrämmande exempel på inom politiken under det senaste decenniet, kanske tydligast i USA och UK, med deras skenande polarisering.

Det saknas inte exempel på hemmaplan, om än inte lika extrema eller katastrofala.

I grupper som sluter sig, bara lyssnar till varandra och bara kommunicerar med varandra tenderar man att utveckla group think – avsaknad av innovation och övertygelse om den egna förträffligheten.

Det är inte “Great minds” som “think alike”. Det är snarare “Closed minds think alike” som gäller.

Man behöver inte zooma in på så extrema exempel som Trumpismen eller Brexit. Det räcker att titta på vilken organisation som helst som stänger ute externa influenser och insyn. De tenderar att stelna, tappa förmågan att se sig själv som andra ser dem liksom förmågan till innovation, inspiration och engagemang.

Det är illa nog i vanliga fall, men när omvärlden, tekniken, affärslogiken och marknadens preferenser förändras i så rasande takt som nu är det ett recept för undergång.

 

Entré på scenen för Mark Granovetter

Det är i detta sammanhang som det är dags att introducera Mark Granovetter. Egentligen gjorde han entré redan 1973 med sin doktorsuppsats “The Strength of Weak Ties”, fortfarande det tongivande verket i nätverkssociologi.

Inför sin avhandling intervjuade han personer som nyligen hade fått nytt arbete. Han frågade bland annat “Hur fick du höra om det lediga jobbet? Var det genom en vän?”. En överväldigande majoritet svarade ungefär “Nej, faktiskt inte genom en vän. Snarare av en bekant”.

Granovetters tes blev alltså att det är genom våra “svaga kontakter” som vi exponeras för nyheter, inspiration och gör upptäckter. Våra starka kontakter är alltför lika oss med alltför stort överlapp av intressen och referenser.

Det är alltså inte vid middagsbordet eller med de vanliga kontorskollegorna som de stora nyheterna skapas. Det är i mötet med folk som tänker annorlunda än vi själva, med annan erfarenhet eller annan kontext som vi hittar inspirationen till den nästa stora grejen.

 

Group think i team-mötet eller gruppchatten?

Slår vi samman Granovetters tes, “Closed minds think alike” och den VUCA-värld vi lever i finns det anledning till oro.

Världen förändras i rasande takt runtom oss. Tio års digitalisering på tio veckor under 2020 säger vissa. Men vårt mindset och våra samarbetsmodeller har inte förändrats tio år, bara tekniken vi använder. Många nöjer sig med att förgäves försöka kopiera gamla sätt att jobba fast med nya verktyg. Som att kryssa i motvind med en motorbår bara för att “det var ju så man lärde sig i seglarskolan”. Eller som att  “spara på filmen” med digitalkameran.

Fortfarande fokuserar vi våra ansträngningar till digitalt samarbete på dem vi redan känner. I gruppchatt, i digitala möten med inbjudna deltagare.

Samma gamla människor, vid samma gamla kaffemaskin – om än den digitaliserats. Var hittar vi de nya idéerna? Knappast vid skrivbordet intill. Eller vid kaffemaskinen intill, för den delen.

Vi kanske blir effektivare, snabbare, med lägre felprocent och färre missförstånd på vägen. Men bara på att producera samma vaddetnuärförnågot som vi redan gjort, inte på att bryta ny mark, kläcka nya idéer, möta en förändrad omvärld.

 

Öppenhet och konversation göder innovation

Vi måste våga kommunicera utanför boxen. Samarbeta bortom våra förstahandskontakter. Där inspirationen och olikheterna finns.

Är man soloflygare som jag eller del av en mindre organisation innebär det samarbetspartners och mycket hängande i nätverk, för närvarande mest online i t.ex. LinkedIn, kanske på Twitter eller numera på Clubhouse.

Men klart, då får man ju vara försiktig att inte sprida sådant som borde stannat inom den egna organisationen. Är man en större organisation, eller kanske inte fullt så stor men decentraliserad eller distribuerad, finns det stor potential i att kommunicera och samarbeta öppet inom organisationen, med kollegor som arbetar inom liknande område eller har liknande intressen – men som man inte känner sedan tidigare. Tekniskt är det lätt att göra med hjälp av ett socialt intranät, ett Enterprise Social Network, med profiler, inlägg, grupper och nätverk som på LinkedIn, plus bloggar, forum, onlinedokument och fildelning.

Utmaningen ligger mer i våra tankemodeller: Att vända sitt standardtänk från att spara allt på egna hårddisken och bara dela på begäran, till att spara allt i molnet och bara begränsa tillgång vid behov. Från att bara bara samarbeta och hjälpas åt mellan kollegor man redan känner till att fråga andra om hjälp och att glatt dela med sig av den egna expertisen till främmande kollegor som behöver den. Och att ges tid och kanske till och med erkännande för sina ansträngningar att hjälpa kollegor “bortom horisonten” – för hela organisationens bästa. Att skapa en kultur som bygger på att ingen förväntas kunna allt men att alla har värdefull expertis på något, om än aldrig så litet. Och att det är ok att fråga och att dela med sig av arbete under utveckling – just för att locka kunniga kollegor att bidra med sin expertis i att förfina resultatet.

 

Öppenhet och konversation göder också medarbetarnas engagemang

Engagemang kan ju översättas till frivillig ansträngning. Vilken ledare önskar inte det från sin organisation. Ytterligare ett starkt skäl att ändra sitt sätt att tänka. Med öppen kommunikation och kunskapsdelning göder vi autonomin, den vanligtvis försummade faktorn bakom vår motivation (enligt Self Determination Theory). Vilken ledare vill inte ha medarbetare som är motiverade, engagerade, innovativa och som hjälper varandra till att lösa problem, med nöjdare kunder, och större produktivitet som resultat?

Inte förrän jag lämnat IBM insåg jag hur mycket Connections, det interna nätverket betytt för mitt stora engagemang under de åren. Att det varit motorn i min professionella utveckling visste jag redan, däremot. Det har jag berättat om i Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Andra inlägg som beskriver hur det kan fungera och vilka fördelarna är – både för medarbetarna och organisationen:

Håller du med?

Hur föreslår du att vi kan arbeta för större öppenhet för inspiration och nya idéer i vårt nya distribuerade, digitala arbetssätt?

 

Jag började den här serien inlägg med att konstatera att när hjulen snurrar snabbare blir människan viktigare än någonsin. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation.

”Medarbetarna är vår viktigaste resurs”. Kanske gäller det vissa mer än andra?

Jag inledde den här serien inlägg med att konstatera att Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation heller. Dessutom ligger kanske även hälsan risigt till.

Detta är det sista inlägget av sex på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Där människor och idéer möts frodas innovation och engagemang

Fundera en stund över denna video om var bra idéer kommer ifrån, av Steven Johnson (som säkert blir glad om ni köper hans bok)

Är det inte just sådana miljöer vi vill och behöver skapa och stödja i våra organisationer? Miljöer där idéer och människor möts, både planerat och slumpvis och där man kan hitta både likasinnade att samarbeta med och oliksinnade att inspireras av. Sedan länge har framsynta arkitekter skapat kontorsmiljöer som uppmuntrar till slumpvisa möten, men hur gör vi när medarbetarna sitter åtskilda? Oavsett om det är hemma, på olika kontor eller kontinenter, eller på olika platser i det aktivitetsbaserade kontoret? Hur gör vi för att involvera både kunder, partners och leverantörer?

Mitt svar är givet: Med hjälp av en öppen företagskultur och digitala samarbetsverktyg.

I onlinegrupper, diskussioner och genom att följa kollegors uppdateringar, kanske särskilt de som inte är allra närmast, ökar förståelsen för både företagets och kollegornas verksamhet, liksom för din egen betydelse för resultaten. Chanserna för slumpvisa möten med idéer, kunskap och intressanta personer mångdubblas. Dessutom sträcker den sig långt bortom kontorets kaffemaskin och de vanliga lunchkompisarna. Jordmånen för både engagemang och innovation blir en helt annan.

Om du har specialintressen du vill utveckla eller idéer du vill testa, men saknar resurser eller nödvändig kunskap, blir det oändligt mycket lättare att hitta likasinnade att odla intressena med eller att sätta samman ett virtuellt team av volontärer med kompletterande kunskaper för att utveckla idéerna vidare. Ett paradis för intraprenörer.

Hur inspirerande blir det inte att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Exelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av vad du precis arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir det inte att utveckla och sprida ditt kunnande?

Image by Memed_Nurrohmad from Pixabay

Feedback – ju oftare och spontanare desto bättre

Tänk bara på en så enkel sak som feedback. I vanliga fall är feedback något som medarbetare får sällan, oftast från chefer i utvecklingssamtalets regisserade trandans. Hur inspirerande blir det inte då att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Excelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av precis det du arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir de inte då att utveckla och sprida ditt kunnande?

De flesta företag som öppnar digitala samarbetsplattformar gör det med effektivitet i sikte, som jag beskrev i mitt tidigare inlägg Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Min övertygelse, och den viktigaste skillnaden från gruppchattar och liknande verktyg som innebär samarbete bara med namngivna kollegor, är att på sikt är boosten för innovation och medarbetarnas engagemang och inspiration långt viktigare.

Samarbete kring dokument i all ära. Samarbete och band mellan människor är oändligt mycket mer inspirerande.

Hur ser du på värdet av medarbetarengagemang och innovation, och vad företagen kan göra för att stödja det?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

Kommer du ihåg viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit. Det som var en kul lek när vi var barn är tyvärr dominerande inom arbetslivet, åtminstone vad gäller kommunikation i någondera riktningen. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

”Whisper”,  foto: ElizaC3

Minns du viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit.

Det som var en kul lek som barn är tyvärr alltför vanligt inom arbetslivet, åtminstone när det gäller kommunikation. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

Detta är det femte av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för att företagsledningen ska kunna kommunicera till medarbetarna vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen.

Foto: Broin, licens: Creative Commons CC0

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för företagsledningens kommunikation till medarbetarna om vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen. Dessutom är ju förståelse för företagets “Why” och riktning en viktig komponent i medarbetarnas engagemang. Ingen bra idé att slösa bort den potentialen genom att inte ta tillvara på de möjligheter som finns till klar och direkt kommunikation.

Osäkerheten och den snabba takten hos förändringarna gör dessutom att kommunikationen i andra riktningen är viktigare än någonsin. Dels för att ledningen ska kunna försäkra sig om att budskapet nått fram och förståtts, dels för att medarbetarna ska kunna efterfråga kompletterande information för att försäkra sig om att de verkligen förstår. Men också som hjälp för ledningen att tidigt uppfatta vad som händer “där ute”, som jag beskrev i Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion tidigare i denna serie inlägg. Det är inte mycket lönt att ha en massa spanare där ute om de inte ges möjlighet att skicka sina spaningar till ledningscentralen.

En bra samarbetsplattform ger allt detta, och mer därtill

Med hjälp av bloggar – text eller video – kan ledningen föra ut sitt budskap till alla medarbetare direkt och utan mellanhänder. Med hjälp av kommentarsmöjligheten kan medarbetarna reagera och ställa frågor ifall något var otydligt. Eftersom kommentarerna är synliga för alla kan du se ifall någon redan skrivit vad du tänkte och lägga en röst (en like, alltså) i stället för att upprepa vad andra redan kommenterat. I sammanhanget är det viktigt att ledningen verkligen läser och besvarar kommentarerna. Allt annat vore slöseri med värdefull feedback (på budskap eller tydlighet) och skulle riskera att omintetgöra förtroendet för att ledningen bryr sig om medarbetarna.

För enkel gräsrotspublicering , i grupp, av mer beständig och strukturerad information är wikis ett utomordentligt redskap. Perfekt för policies, instruktioner, handböcker och liknande. Även wikisidor brukar kunna kommenteras. Kommunikationen i andra riktningen är mer mångfacetterad, men förenklas av transparensen som uppstår i en bra samarbetsplattform. Om ledningen vill veta vad medarbetarna tycker, vilka utmaningar de har och behöver hjälp med, vilka möjligheter de ser och vilka spaningar de gjort mot horisonten…är det bara att lyssna. Kanske till och med ta hjälp av analysprogram som annars ofta används för externa sociala medier för att fånga upp och belysa trender och brännande ämnen. “Lyssna” på statusuppdateringar, “lyssna” på diskussioner i forum, på bloggar, samla in idéer och få hjälp att värdera dem i förslagsforum. Möjligheterna är nästan oändliga.

Vad tycker du? Är det inte på tiden att medarbetarna slipper famla sig fram i osäkerhetens dimma och att ledningen får en chans att dra nytta av all den information och erfarenhet som medarbetarna bygger upp, i stället för att den ska fastna i mailkedjor eller konversationer runt fikabordet? Har du egna erfarenheter att dela med dig av?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

Resiliens, tålighet, motståndskraft – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar gynnas av öppet samarbete och kommunikation medarbetare emellanTuffare tillsammans – Hur företag och medarbetare klarar motgångar och utmaningar bättre genom öppenhet och samarbete.

Var ska jag bo och äta när jag besöker Madrid för första gången? Hur tar jag en skärmbild på min mobiltelefon? Vid vilket vattenhål brukar det gå bäst att jaga hjortar? Hur ser nu de där giftiga bären ut? Sedan tidernas gryning har vår bästa källa till kunskap varit andra människor. Vi frågar andra om råd när vår egen kunskap, erfarenhet och förmåga inte räcker till. Inom familjen, i byn, i skolan, i tidningarnas frågespalter, via telefon, på Facebook, Linked In eller Twitter. Men på arbetet, då? Vem frågar vi där? Och hur?

Detta är det tredje av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Det traditionella. Ring en vän.

I traditionella organisationer förlitar de flesta sig på att "ringa en vän". Frågan är om vännen vet svaret?I traditionella organisationer brukar vi fråga de kollegor vi känner sedan tidigare, eller kanske någon chef. Vanligtvis live på kontoret eller via epost. Hur många gånger har du inte skickat epost till någon bara för att få besked om att de är på semester eller på kurs och kommer tillbaka om en vecka eller två. Eller att de skickar din fråga vidare till någon som skickar den vidare till någon som till slut, fyra veckor senare, svarar “det står ju på intranätet bara du följer den här länken”.

Känner du igen dig? Det gör jag också. Från för länge sedan. Men inte längre.

Att dela, samarbeta och hjälpas åt – öppet och på tvären

Under större delen av mina femton år på IBM (400.000 +/- 50.000 anställda under de åren, ungefär) hade vi tillgång till ett socialt intranät (Enterprise Social Network) som jag beskrivit tidigare, Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM. En sammanhängande kombination av möjligheterna i LinkedIn, Dropbox, Google Docs, WordPress, wikipublicering, Trello, Grupper, diskussionsforum och förslagslådor – nästan allt du kan tänka för asynkront digitalt samarbete, alltså. Då hette plattformen IBM Connections men vidareutvecklas numera som HCL Connections.

Asking a question out loud and get help from all over the globe.Om jag behövde hjälp ställde jag bara en fråga i en statusuppdatering i Connections. Kanske jag taggade några personer som jag trodde kunde ha svaret, eller om jag trodde att någon i deras nätverk kunde ha svaret (en fråga på någons vägg visades även för hela hens nätverk), eller i en passande grupp. Vanligtvis fick jag svar inom någon timme. Sällan tog det längre än en dag. Alltid var det någon kunnig och hjälpsam som hade en minut över för att hjälpa en kollega – oavsett om vi kände varandra eller ej. Det gick så långt att jag helt slutade använda sökmöjligheten på IBM:s gigantiska intranät (du kan nog lätt tänka dig så omfattande det var, 400.000 medarbetare och över 100 år på nacken!). Svaren jag fick på mina frågor var oftast bättre än vad jag själv kunde vaska fram på intranätet.

Jag till och med delade med mig öppet av skisser till presentationer och dokument, med texten “jag vet att detta inte är helt rätt och uppskattar all hjälp och synpunkter”. Och sådan respons jag fick! Från de främsta experterna bland mina cirka 400.000 kollegor. Jämför det med “Olle är på semester och kommer tillbaka om två veckor”! Varje gång kändes det lika befriande och fantastiskt att kunna få hjälp utan att ens veta vem man ska fråga. Alltid verkade det finnas någon som visste, kunde och hade en liten stund över eller intresse för att räcka ut en hjälpande hand till en okänd, behövande kollega.

I tidigare inlägg har jag beskrivit just detta. Ett verkligt exempel: Amys presentation – en sann solskenshistoria och ett fiktivt, men väl så illustrativt: Karin och Sara hjälper varandra och andra

Ett extra plus för de hjälpsamma var så klart att de, på detta positiva sätt, kunde visa upp sin expertis (och hjälpsamhet) för hela företaget! Det hjälpte mig att bli engagerad i många spännande och utvecklande uppdrag. Det är precis samma mekanism som i content marketing fast på det personliga planet; ge gratis smakprov på din “vara” så kommer någon så småningom att fråga efter mer – mot betalning.

Storlek är bra, men inte nödvändigt. Kultur är viktigare.

OK, i sammanhanget underlättar det att ha många kollegor, men även i en mindre organisation ser man positiva effekter. En öppen och hjälpsam kultur är betydligt viktigare än mängden kollegor. Liksom en kultur där inte alla förväntas kunna allt om allting, men däremot att besitta någon sorts expertis på något (om än aldrig så litet). Att fråga är inget att skämmas för. Snarare visar det en strävan att lära och bli bättre. Tänk bara att kunna kamma hem en affär eller lösa en knepig situation med en kund genom att få hjälpa en kollega som du kanske inte känner, men som har varit i samma situation som du. Eller, tänk bara så bra det känns att vara den hjälpsamma kollegan.

Att hjälpa andra utan att behöva lyfta ett finger

Tänk att kunna vara till hjälp utan att behöva lyfta ett finger

Credit: Franklin Pi, Flickr. Published under Creative Commons

Det kanske inte ens var nödvändigt att få tag i själva kollegan. Det räckte ofta med den kunskap och erfarenhet de delat med sig av tidigare. Antingen medvetet genom att arbeta transparent; dela sina dokument, presentationer och vad-det-nu-kan-vara. Eller genom att tidigare ha svarat på frågor som andra ställt på samma vis som jag beskrivit ovan, eller kanske i en grupp. Eller genom att t.o.m. ha skrivit ett blogginlägg just för att de märkt att de insett att många behövde hjälp med just detta. Ju öppnare alla arbetar, desto lättare blir det att hitta det man behöver för att övervinna utmaningarna. Dessutom kan man alltid vända sig till författaren för kompletteringar eller förklaringar. Det är ju så att vi aldrig inser hur mycket vi vet och därmed medvetet delar med oss av. Resten kommer i dagen när vi hjälper andra.

Med ett sådant stöd blir det inte bara mycket enklare att komma igen när man stött på motgångar; att våga utmana sina gränser blir enklare, det med.

Förutsättningar och motkrafter

Som framgår ovan, är förutsättningarna för att det ska fungera att man har en kultur av öppenhet, hjälpsamhet och av acceptans av att alla inte kan kunna allt, att man generöst delar med sig av sina arbetsprodukter och kommunicerar öppet. Och i bottnen, att man har ett samarbetssystem som gör detta möjligt och som, genom sin design, uppmuntrar och uppmanar till öppenhet snarare än slutenhet. För det räcker det inte med gruppchatt och skärmmöten. Där samarbetar man ju bara med redan identifierade personer.

Faktorer som motverkar är givetvis en kultur där man inte vågar erkänna att man inte kan allt, en kultur av “tjuvhållen kunskap är makt” eller en avsaknad av medvetenhet om att alla arbetar mot ett gemensamt mål. Men också teknik kan motverka. Frågor och svar via epost eller chatt kommer ingen annan till godo än de omedelbart inblandade (det tar dessutom längre tid som jag beskrev ovan och leder ofta till flera, parallella konversationer). Svaren kan inte återanvändas av nästa person med samma utmaning, utan de måste hitta svaren på nytt och de som sitter inne med svaren måste aktivt svara på samma frågor gång på gång. Delade drives, fildelning, gruppchatt och slutna grupprum gynnar inte heller öppet samarbete. De kanske är bra för de som har tillgång, men inte för någon annan. Hur många andra teamrum och chattgrupper med motsvarande innehåll kan inte tänkas finnas i en större organisation? Där olika team och grupper parallellt diskuterar ungefär samma saker. Snacka om ineffektivt och risk för suboptimerade lösningar!

Ytterligare fördelar för organisationen

De fördelar för medarbetare som jag beskrivit ovan leder ju uppenbarligen till fördelar öven för deras arbetsgivare. Att medarbetare snabbare kan lösa sina utmaningar med hjälp av bästa tillgängliga expertis är ju till godo även för arbetsgivaren.

Men organisationen har ännu mer att vinna:

  • När medarbetare slutar brukar deras intellektuella kapital gå upp i rök. Hårddisken raderas, eposten försvinner liksom medabetaren.Så länge organisationen arbetar traditionellt förblir kunskapen knuten till den enskilde medarbetaren. Den är fast i deras huvuden, på deras hårddisk eller i deras epostarkiv. Vad händer när de försvinner? Huvudet försvinner uppenbarligen. Hårddisken brukar raderas och eposten öppnas väl bara ifall det behövs för någon juridisk tvist. Kvarvarande intellektuellt kapital = 0. Om man däremot arbetar transparent, delar sina alster och svarar på frågor i öppna konversationer förblir kunskapen tillgänglig för alla att använda framöver. Organisationens beroende av de enskilda medarbetarna minskar.
  • Därtill, genom att kunskapen finns lätt tillgänglig för återanvändning och att man kan Gilla det man haft nytta av, genom att man kan se hur många gånger filer laddats ner och så vidare, kan det lätt utvecklas till en de facto-standard, baserad på hur mycket nytta övriga kollegor haft av alstren.
  • Och, kanske väldigt viktigt i vissa branscher och i vissa sammanhang, genom att erbjuda dessa möjligheter inom organisationen behöver inte medarbetarna ge sig utanför för att få hjälp, med risk för att intellektuellt kapital läcker ut till konkurrenter och andra oönskade.

Har du egna erfarenheter av skillnaden mellan att leta kunskap och hjälp på traditionella vägar och att söka öppet? Antingen inom din organisation eller utanför? Kanske privat. Det vore intressant att läsa om i en kommentar.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

 

Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människan

Tänk att arbeta lika smidigt som en böljande flock starar!

Landskapet omkring oss förändras i en takt som nog ingen av oss varit med om. Allt förändras snabbt, samtidigt och på alla fronter. Så var det långt innan COVID drabbade oss och spädde på osäkerheten – hinkvis.

Det är svårare än någonsin att förutsäga vart vi är på väg. Samtidigt är det spännande och stimulerande – och ingenting som någon av oss kan ändra på.

Under den närmaste tiden kommer jag i en serie blogginlägg att beröra fem viktiga faktorer för att klara sig i denna snabbföränderliga värld. Faktorer som organisationer kan dra nytta av genom ändrade arbetssätt, organisationskultur och verktyg för öppet internt samarbete.

Jag kommer att beröra faktorerna en i taget, både från organisationens perspektiv och från individens. Det handlar om:

Vems tur är det att bli Überiserad?

Teknologi, affärsmodeller, marknadens preferenser, kommunikationsvanor, maktbalanser, ja allt förändras fort och samtidigt. Det gäller att hålla sig alert, snabbrörlig och ständigt informerad med många och känsliga tentakler. Vi behöver inte lång tid för att komma på exempel på drastiska förändringar, på både gott och ont: Air BnB, Über, Foodora, Kodak, Nokia, Netflix, Spotify….

Många har byggt in sig i ett hörn

Men, under decennier har företag och organisationer ägnat sig åt att strukturera, standardisera, rationalisera och att i hög utsträckning försöka eliminera “den mänskliga faktorn”. Resultatet? Fina system och processer som jobbar effektivt, men som är stela, svårföränderliga och okänsliga. Vi har blivit jättebra på att producera det gamla vanliga så billigt och effektivt som möjligt. Men vad är det till för nytta när vi plötsligt behöver producera något helt annat istället?

Leve människan!

Därför är det så otroligt viktigt att lyfta upp människan och de positiva mänskliga faktorerna, som engagemang, kreativitet, flexibilitet och relationer. Att visa att talet om medarbetarna som “vår viktigaste resurs” var uppriktigt menat, inte bara tomma ord. Lyssna på medarbetare, kunder och partners. Engagera dem genom att göra dem delaktiga och ge dem möjlighet att utnyttja hela sin potential – och utveckla den. Det är dags att engagera och inspirera! Jag vill ge människor möjligheter att kommunicera, samarbeta, hjälpa varandra, lära sig och dela med sig – friare än någonsin förut. Att hitta de människor och den kunskap man behöver och att kunna visa vad man går för, med minimal extra ansträngning. Internt också, inte bara externt på t.ex. LinkedIn. Allt till fördel för både medarbetarna och organisationen.

Det viktiga är inte att kunna producera och hålla ordning på snygga dokument och presentationer. Det riktigt viktiga är att hjälpa människorna att fylla dem med bästa möjliga innehåll.

Se bortom teamet

På senare år, och i synnerhet efter att COVID-19 skickade iväg många av oss att arbeta hemifrån, har vi lärt oss att samarbeta med chattar, skärmmöten och fildelning. Bra grejer, men alla inskränker sig till att vi samarbetar med folk vi redan känner. Om att det inte räcker skrev jag i Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang för några veckor sedan. Men “Ring en vän” räcker inte när frågorna är för nya eller svåra för vännerna. Den här serien blogginlägg ska förklara tydligare varför.

Viktigt för distansarbete – och allt annat arbete också

Det är lätt att tro att detta bara har betydelse för när vi arbetar på distans, men icke! Engagerade medarbetare som enkelt kan kommunicera och samarbeta blir viktigt så fort vi blir lite fler eller utspridda. Så fort inte alla känner alla eller är baserade på olika platser, kontor eller hemma, börjar detta bli viktigt.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.