Ordet konsult används ofta synonymt med inhyrd personal. Inte av mig. För mig är en konsult inte bara ett par extra händer, extra kapacitet. För mig är en konsult en extra hjärna, en specialist inom ett område där en uppdragsgivare har problem eller behöver men saknar erfarenhet. Som en telekomklient sade en gång när de tackade nej till en av mina mest erfarna telekomkolleger ”Telekom kan vi bra själva. Vi behöver någon som kan sådant vi inte kan”. Trist för kollegan, tyckte jag, men en ovanligt erfaren och insiktsfull uppdragsgivare.

Så, en bra konsult är någon som löser uppdragsgivares problem? Nej, är mitt svar. Riktigt bra konsulter hjälper kunderna att lösa sina problem själva

Skillnaden ligger i genomförandet.

Varken problemen försvinner eller utmaningarna övervinns av att konsulterna levererar en tjusig rapport eller en massa slides. Problemen försvinner och utmaningarna övervinns av att förslagen i rapporten genomförs. Och sannolikheten för det ökar dramatiskt av att rätt personer hos klienten aktivt tar del i att arbeta fram lösningen. Att de tar ägandeskap. Då genomförs förslagen. Då blir det förändring. Då blir det resultat. Ännu en rapport i en mapp på datorn är ingen betjänt av. Förutom konsultbolaget förstås.

Bild av Phichit Wongsunthi från Pixabay

Efter tio år som konsult i en världsomspännande konsultverksamhet med amerikansk kultur får jag knottror när jag hör medarbetare talas om som resurser. I mitt huvud får jag associationer till utbytbara daglönare, fattiga stackare med kepsen i hand, som ska vara innerligt tacksamma att någon låter dem göra rätt för sig i ett konsultuppdrag.

Mitt mål, under de åren, blev allt tydligare att de som bemannade projekt skulle fråga efter just mig, inte efter någon som mig. Intern personal branding, alltså.

Detta som förklaring varför jag inte trivs med beteckningen HR, Human Resources, på dem som ska driva på så att medarbetare vårdas och växer.

Ambitiösa HR-proffs talar idag om people, culture, talent management, employee experience och liknande buzzwords. Alltsammans låter som goda steg i rätt riktning. Vi på Brightsider, kollegerna på Hej Engagemang och många andra missionerar om att vi med hjälp av engagerande ledarskap, motiverande målstyrning plus användaranpassade verktyg och processer i samma anda ska lyfta medarbetarna till nya höjder av trivsel och prestation – alltså att de ska uppfylla och utveckla sin potential.

Då skulle det väl passa att byta beteckning från HR till HP, Human Potential?

  • Identifiera medarbetare med potential – intern eller externt.
  • Erbjud dem schysta och motiverande villkor.
  • Ge dem bästa möjliga start på nya arbetet.
  • Led dem på ett sådant sätt att de entusiasmeras att utnyttja och utveckla sin potential.
  • Sätt mål och utvärdera resultat på ett sådant sätt att de växer i samklang med organisationens behov.
  • Ge dem verktyg att arbeta med som hjälper dem att lyckas och att utnyttja sin kapacitet till det de är bäst på.
  • Ta hand om dem, håll deras låga vid liv och njut av resultatet.
  • Och när de slutar av någon anledning, ansträng er så ni skiljs som vänner och att deras erfarenhet och bidrag finns kvar för andra att bygga vidare på.

(Visst låter väl listan ganska uppenbar, men hur många medarbetare kan checka av att alla punkterna stämmer?)

Vad tycker du? Är det resurser vi vill ha på lönelistan? Eller engagerade medarbetare med driv och initiativ? Engagerade medarbetare som aktivt bidrar till lönsamhet och till att både företaget och kollegerna mår bra och utvecklas?

Den gamle folkskolläraren var säkert noga med språket (privat bild)

Äkta språknördar, som jag, irriterar sig inte bara på sär skrivningar (avsiktligt särskrivet, så klart) eller när folk inte kan skilja på de och dem. Vi irriterar oss också på anglicismer, alltså när engelskan sipprar in och tar över vårt språk. Ibland kan det bli riktigt smärtsamt när man arbetar i USA-ägda bolag som IBM, kan jag vittna om. Förresten undrar jag om inte särskrivningar delvis är någon sorts anglicism de med, eftersom engelskans normalbeteende är att dela på ord istället för att skriva samman (duger ”normalbeteende” som svensk motsvarighet till ”default”, förresten?). Inte blir det bättre om långvarig exponering för duktiga formgivare har framkallat överkänslighet för dubbla mellanslag, dålig typografi och Comic Sans.

Anglicismer är ju ofta hela uttryck, inte bara enskilda ord. Jag är väl knappast ensam om att rest ragg när någon avslutat en konversation med ”Ha en bra dag”, till exempel? Men plötsligt en dag slog det mig att det värsta med uttrycket inte var att det är en direktöversättning av ”Have a nice day”. Det värsta är ju den passiva tonen. Dagen har vi bara. Den blir vad den blir. Alldeles av sig själv, ungefär. Har du, som jag, läst och entusiasmerats av Steven Coveys ”De 7 goda vanorna” minns du förmodligen berättelserna om vikten av hur vi väljer att reagera på det som händer oss, inte bara att låta oss styras av reflexer, liksom tonvikten på att handla och inte bara låta saker hända. Budskapet är så anti-offerkofta som det bara kan bli.

Nej, jag vill inte helt passivt HA en bra dag. Jag vill GÖRA en bra dag!

Det kan vara genom att ta initiativ eller att ta tillvara på möjligheter. Stora, men oftast små.
Det kan vara genom att inte låta mig nedslås av andras dåliga humör eller brist på hänsyn eller hyfs
Det kan vara genom att inte sprida mitt eget dåliga humör eller bete mig illa mot andra
Och, inte minst, det kan vara att göra en dag bra även för någon annan än mig själv.

Tänk, så mycket trevligare, mer motiverande och produktivt allt skulle bli om vi alla inte bara nöjde oss med att passivt avnjuta våra egna bra dagar, utan ansträngde oss lite mer för att göra alla dagar lite bättre, för oss själva och för våra medmänniskor. Kanske kan vi vara lite mindre petiga med språket till och med, åtminstone så länge särskrivningar, felaktiga pronomen eller anglicismer inte leder till missförstånd eller fara. (Fast Comic Sans är fortfarande oursäktligt, förutom på dagis – kanske.)

Har du något favoritsätt att göra dagen lite bättre? För dig själv eller för någon annan? Dela gärna med dig i kommentarerna. Inspirera oss andra hur vi kan göra dagarna – och världen – lite bättre.

Till dess, kära läsare, Gör en bra dag!

Detta blogginlägg har tidigare publicerats på IBMs THINK-blogg. Här hittar du originalet

Samarbete är ett kärt ämne inom arbetslivet. Särskilt i digitala medier. Oftast för att det inte fungerar. Dessutom allt viktigare eftersom allt färre av oss sitter tillsammans med de vi förväntas samarbeta med.

Men vad de flesta inte tänker på är att samarbete kan ta många olika former, med olika mål, medel, drivkrafter och hinder. OBS. Jag talar om samarbete, inte bara kommunikation, även om ett ökat samarbete brukar vara förbundet även med en ökad kommunikation

De viktigaste dimensionerna som definierar samarbete är:

  1. Antal inblandade
  2. Graden av öppenhet
  3. Nyttoeffekten
  4. Formatet/Produkten
  5. Tidsaspekten

 

1. Enstaka individer, ett team, en avdelning eller alla i organisationen?

Teamsamarbete är i fokus för närvarande. Främst gruppchattar, gärna med integrering av extra verktyg och funktionalitet. Jättebra att detta underlättats, men räcker det? I vår snabbföränderliga värld räcker det inte längre att bara ”ringa en vän” när man stöter på nya utmaningar. Risken är stor att utmaningarna är lika nya för dem. Då behöver vi nå bortom teamet, chefen eller våra gamla kompisar. Tänk så bra om vi kunde ”ropa till alla i organisationen” och fråga om någon där ute råkat på samma utmaning redan, kan och vill hjälpa dig.

2. Traditionellt har normalläget varit att begränsa insynen i samarbetet och kommunikationen

Standardfrågan, när man ska skapa en ny mapp är ju, ska den vara synlig bara för mig eller vill jag dela den med vissa namngivna individer. Men är innehållet verkligen så hemligt att det behöver undanhållas från alla kolleger? Är du så himla viktig? Men, vad skulle effekten bli ifall alla arbetade med öppenhet som normalläge? Om du skulle kunna söka överallt och hitta att Xho i Kina stött på precis samma problem som du och hur hen har löst det redan, så att du bara kan göra likadant? Hur mycket tid skulle du spara? Hur mycket bättre skulle din prestation bli?

3. Effekt eller effektivitet?

Nyttan med förbättrat samarbete mellan individer eller i team ligger nästan alltid i någon sorts effektivitet. Mindre förvirring om vilken som är den senaste versionen, effektivare kommunikation med kommentarer som alla kan se i stället för att fem personer skickar likadana eller motstridiga kommentarer till en stackare som ska försöka jämka samman allting. Och så vidare.

Nyttan med förbättrat öppet samarbete bortom teamet ligger snarare i förbättrad effekt (även om det finns effektivitetsvinster att göra också, t.ex. i minskat dubbelarbete). Här talar vi snarare om inspiration, innovation, korsbefruktning av idéer, kunskapsspridning, snabbare och bättre problemlösning genom att hitta riktiga experter bortom den egna kretsen, tydligare kommunikation mellan ledning och medarbetare (av t.ex. strategier och mål), bättre förståelse bland medarbetare var de passar in och vad andra gör, bättre förståelse hos ledningen om vad som verkligen händer ”där ute”.

4. Samarbetar vi om idéer och kunskap eller om att framställa dokument?

Fokus ligger tyvärr ofta bara på att samarbeta kring att framställa, dela och hålla reda på dokument. Visserligen behövs det, men vi behöver mer fokus på kunskap och relationer – mellan kolleger med gemensamma intressen och utmaningar – oavsett format eller medium.

5. Nu eller någon gång i framtiden? Båda!

Telefon, möten, chattar och videomöten bygger på att alla inblandade finns tillgängliga samtidigt. Bra ibland, men också begränsande. Vi behöver också kunna samarbete över tid, när önskan eller behov uppstår. Som med epost: Jag ställer frågan nu. Du svarar när du hinner. Eller diskussionsforum, bloggar, wikis, forum. Eller delade dokument för all del. Eller att kunskapen förblir tillgänglig fastän vi flyttar på oss eller slutar.

Vad gäller samarbete och kommunikation beklagar de flesta sig om samma, till synes motstridiga, problem. Vi har både för lite och för mycket. Samtidigt. Vi har för lite av det samarbete och den kommunikation vi vill ha och behöver. Men vi dränks i brus kring sådant som vi helst hade sluppit.

En orsak till detta är att vi ofta har för dåliga möjligheter – och kultur – för att samarbeta öppet bortom teamet, genom hela organisationen. Därför felanvänder vi verktyg som är bra till samarbete i begränsade grupper till att kommunicera med alldeles för många. Eller mer praktiskt och påtagligt: massmail som ingen vill ha, folk som svarar ”till alla”, gruppchattverktyg som överbelastas med tomt pladder mellan alldeles för många.

Samtidigt som jag naturligtvis uppskattar de förbättrade möjligheterna till förbättrat och effektiviserat samarbete mellan individer och team som kommit på senare år önskar jag att större ansträngningar lades på öppet samarbete och kommunikation bortom ”de närmaste”. Öppnare organisationer. För då förbättras möjligheterna för både organisationerna och medarbetarna att växa.

Bild av Justin Baeder på FlickR under licens CC BY 2.0 http://bit.ly/2so62ld

ROI, Return on Investment – kanske ett av näringslivets två heligaste uttryck. (det andra är väl ”värdestegring på aktiekapitalet”). Investerade pengar ska ge mer tillbaka i lönsamhet än de skulle gjort på börsen eller på banken. Visst låter det enkelt och lätt att räkna ut?

Ibland är det kanske enkelt, men ofta inte i min erfarenhet – som ligger mest inom områden där människor spelar en stor roll i kalkylen, ofta företagsinternt. Gäller det applikationer och webblösningar för extern användning brukar man oftast kunna titta på försäljning, reklamintäkter eller andra saker som kan mätas i pengar. Så långt ganska ok.

Men när vi börjar tala om applikationer och webblösningar för internt bruk, hur ofta kan vi då mäta intäkter? Snarare är det fråga om att mäta besparingar, ofta i sparad tid för medarbetare eller i att kunna spara bort medarbetare (vilket jag gärna inte vill bidra till). Och, vad många missar, värdet för företaget av medarbetarnas sparade tid avgörs av vad den används till i stället. Om den används till rökpauser eller Facebookande blir det inte mycket ROI. (Ännu ett bra argument för att arbeta med medarbetarengagemang förresten, eftersom mer engagerade medarbetare är mer benägna att använda tiden till något värdefullt).

 

Värdet ligger i förändrat beteende, inte i programvaran

När vi talar om användarintensiva IT-system är det nästan alltid så att vi människor gör arbetet medan systemen ska hjälpa oss eller styra vårt sätt att utföra arbetet i någon önskad riktning. Det är inte systemen som ska generera avkastning på investeringen, det är i vårt ändrade arbetssätt som avkastningen uppkommer….förhoppningsvis.

 

Användarintensiva IT-system ger inte ROI, de ger ROU, Return on Usage.

 

Är det inte då märkligt att så många system och gränssnitt utvecklas med löjligt lite hänsyn till dem som är tänkta att använda dem? Hur ofta känner du att de arbetsverktyg du får i jobbdatorn är enkla att använda? Är anpassade till dina förhållanden och arbetsuppgifter? Eller du kanske skulle vara mycket mer hjälpt av att ha dem i din smartphone istället för i din jobbdator för den delen? Att det känns som att de verktyg din arbetsgivare förser dig med verkligen visar att ni medarbetare är företagets viktigaste resurs? Att de återspeglar det engagemang och den arbetsinsats som förväntas av dig? Nej, Out-of-the-Box blir ofta ”Get it out of my way!

Så länge de redskap vi får att använda upplevs som att de snarare stjälper oss än hjälper oss, att de är påtvingade inte eftertraktade….så kommer vi att försöka runda dem eller använda dem så lite vi bara kan. Tji ROI.

Detta är bakgrunden till att vi i Brightsider valt att arbeta med Effektskapande Medel, som vi kallar det, och Den Personliga Arbetsplatsen. Vår mission är att styra upphandlingsunderlag efter behoven och verkligheten för dem som kommer att använda dem och hela tiden med det önskade beteendet som målet för ögonen. Vi talar hellre om behovsanalys än om kravanalys. Om användarkontext och digital mognad, och om hur verktygen ska hjälpa medarbetarna att göra bästa möjliga arbete med minsta möjliga ansträngning. Och tycka det är kul och engagerande dessutom. Om t.ex. ledningen vill ha prydliga och jämförbara rapporter från ERP-systemet, får den faktiskt se till att det blir enkelt för medarbetarna att mata in uppgifterna. Att anpassa systemet efter arbetssituationen och användarna. Dessutom balanseras investeringen i anpassning av minskade investeringar i utbildning, kommunikation och annat förändringsarbete.

 

Det är dags att anpassa systemen efter människorna som använder dem, inte tvärt om. Inte bara för användarnas skull, utan för företagets och lönsamhetens.

Bild av i. yunmai på Unsplash

”Organisationers resultat förbättras lika mycket av att vi mäter dem som vi går ner i vikt av att bara ställa oss på vågen”, som en smart bekant till min vän Johan Book har sagt, ungefär.

Visst är det superviktigt att vi vet var vi är så vi kan mäta om vi närmar oss målet och hur fort det går. Men fortfarande är det det faktum att vi går, springer, cyklar eller vad vi nu gör som för oss närmare målet, inte mätandet i sig.

Hur mycket är det då värt att företag trycker resultatmål neråt i organisationspyramiden, gärna urskiljningslöst? Hur motiverande är det att få som mål att öka försäljningen med x%, marginalen med y%, lageromsättningen med z%, minska personalomsättningen med t%, öka kompetensen (med vadå för mått?), kundnöjdheten, medarbetarengagemanget? Det viktiga är ju hur detta ska åstadkommas! Hur ofta diskuteras det på avdelnings- eller individnivå? Anpassat till vad avdelningen eller individen sysslar med och har för förutsättningar?

För att målstyrningen ska bli meningsfull och motiverande behöver det tillkomma ett antal faktorer:

  1. Börja med att anpassa resultatmålen till den aktuella delen av verksamheten. På vilket sett kan du eller avdelningen bidra till att nå de övergripande målen?
  2. Komplettera resultatmålen med prestations-/processmål – Just hur ska du/ni göra för att uppnå dem?
  3. Komplettera sedan med läromål – Hur behöver du/ni utvecklas för att kunna nå målen
  4. Inte för många mål! Det bara distraherar.
  5. Följ upp! Ofta. Konstruktivt, inte dömande. Utvärdera/omvärdera ”HUR:et”.
  6. Formulera mål som stödjer medarbetarnas motivation. Mål som stärker deras känsla av kompetens, av tillhörighet och av autonomi. (en stor del av känslan av autonomi ligger nog just i delaktigheten i målformuleringen)
  7. Historiskt sett har man ofta inkluderat vissa lite mer ”fluffiga” mål på översta nivån som att ”samarbeta bättre”, ”arbeta mer agilt”, ”kompetensutveckla” men bara fördelat de mer lättmätta resultatmålen neråt i organisationen. Då reduceras automatiskt de icke distribuerade målen till interna marknadsföringskampanjer utan förankring i den dagliga verksamheten.
  8. Och, kanske det mest revolutionerande, frikoppla helst målen från lön och befordran. Det viktiga med målen är att de nås. Detta sätt att arbeta leder i sig själv till så mycket bättre kännedom om medarbetarna att chefer får bra underlag för både lönesättning och befordran bara därigenom.

Om ni arbetar med OKR-metodik kan man mycket väl tänka att #1 kan vara O’et och #2 och #3 kan vara ett eller flera KR.

En oväntad referens i sammanhanget är Scott Adams, skaparen av Dilbert. Jag hörde honom tala vid en konferens för flera år sedan, om vikten av att i vissa sammanhang inte sätta mål utan i stället fokusera på att ändra beteenden. Vissa mål, som att gå ner till x kilo, springa ett lopp på en viss tid och liknande, lämnar gärna ett tomrum efter sig när man väl uppnått dem. Då blir det lätt att kilona börjar komma tillbaka eller att man återgår till att vara en soffpotatis. Nej, sade Scott Adams, då är det bättre att ändra sina vanor. I stället för att sikta på en idealvikt så ta en potatis mindre på tallriken, skippa godiset eller läsken (hellre ”och läsken” förresten). I stället för att sikta på det där loppet, byt hissen mot trapporna, bilen mot cykeln eller kvällsbiran framför skärmen mot en kvällspromenad. Då får du resultat som varar.

Hur översätter vi det till arbetslivet? Vilka resultatmål borde omvandlas till prestationsmål eller processmål? (för det är ju så vi kan översätta Scott Adams ”ändrade vanor” till arbetslivet.)

 

A team of three children charge a poised Sumo wrestler during a children’s Sumo demonstration between bouts during the Grand Sumo Tournament at the Ryogoku Kokugikan Sumo Hall in Tokyo, Feb. 10, 2013. Thanks to the Yokota Air Base’s Information, Tickets and Travel office, Yokota Airmen had the unique opportunity to experience Sumo first-hand. (U.S. Air Force photo by Capt. Raymond Geoffroy)

U.S. Air Force bild av Capt. Raymond Geoffroy

Ojämna förhållanden fungerar sällan bra i längden.  (Åtminstone inte för båda parter.) En gammal sanning som gäller i personliga förhållanden, mellan länder och… på arbetsmarknaden.

Arbetsgivare beklagar sig över att de årliga medarbetarundersökningarna visar på dåligt engagemang. Duh! Vad tror de egentligen när de frågar oss en gång om året vad vi tycker, väntar i månader med att redovisa omsorgsfullt utvalda resultat och däremellan – ingenting!?

Varför förväntar sig arbetsgivare att vi medarbetare ska vara emotionellt engagerade i vår arbetsgivare när alltför många av dem bara är rationellt engagerade i oss – om ens det?

Se arbetsgivaren som en distributionskanal för dig i stället

När jag, som konsult, började fundera på dessa saker för något tjugotal år sedan kom jag fram till att det kändes betydligt sundare och mer konstruktivt att tänka på min dåvarande arbetsgivare som en distributionskanal för mig, min kompetens och kapacitet. Skillnaden var inte på utsidan utan på insidan, i mitt mindset. Men där var den slående.

    • Uppdragsgivarna var mina kunder och mitt fokus var helt på att skapa värde för dem, både på kort och lång sikt.
    • Samtidigt måste jag se till att min distributionskanal ”exponerade mig rätt på hyllan”. Därför fick jag arbeta med personlig branding internt så att ”kanalen” visste vad jag gick för, för vilka uppdrag och uppdragsgivare jag passade och presenterade mig för dem.
    • Det blev en personlig angelägenhet att hela hålla mig på framkant kunskapsmässigt för att bevara mitt värde för uppdragsgivarna.
    • Samtidigt stärktes min integritet i det att jag inte kunde låta mitt personliga varumärke fläckas av att leverera fel eller undermålig kvalitet.
    • Jag slutade bekymra mig för anställningstrygghet utan arbetade i stället för ”sysselsättningstrygghet”. Att byta distributionskanal känns inte lika omvälvande eller riskabelt som att byta arbetsgivare.
    • Jag tror faktiskt att det gjorde mig till en idealisk medarbetare. Jag uppvisade alla de beteenden som önskades. Att jag gjorde det för min egen skull och inte för arbetsgivarens var mindre viktigt.

Arbetsköpare och arbetssäljare?

Jag förstår att tankesättet kring arbetsgivaren som en distributionskanal för personen passar bäst för konsulter. Lyckligtvis finns det en tankemodell som jag tror kan vara av värde även för andra; att byta från att tänka arbetsgivare och arbetstagare mot arbetsköpare och arbetssäljare. Visst låter -givare och -tagare väldigt mycket som att vi ska vara ohyggligt tacksamma för att någon, i sin nåd, låter oss arbeta för dem? Men att vi säljer vår tid och kapacitet till en organisation som köper den känns väl lite mer balanserat?

Vad tycker du? Har du hellre en arbetsköpare eller distributionskanal? Eller en arbetsgivare?